产品经理胜任力框架

原文:https://www.gov.uk/guidance/product-manager
翻译:周金根

它描述了产品经理的角色和所需的技能,包括:

  • 角色介绍,告诉您在该角色中将要做什么以及完整的技能列表
  • 从助理产品经理(Associate product manager)到产品主管(Head of product ,也可以理解为产品副总)的角色级别描述,指定每个级别所需的技能以及相应的技能级别(意识、工作、从业者、专家)

此角色是公务员系统中数字、数据和技术行业的一部分。

产品经理角色简介

产品经理负责其产品的质量。在这个角色中,您将被要求使用对用户需求和业务目标的了解来解决问题并为交付团队设置优先级。

成为产品经理所需的技能

您将需要以下技能来担任该角色,尽管每个人的专业知识水平会根据角色级别而有所不同。

  • 敏捷工作。您了解敏捷方法论,并且可以将敏捷思想应用于工作的各个方面。您可以在快速变化的环境中工作,并使用迭代方法和灵活的方法来实现快速交付。您不惧怕冒险,愿意从错误中学习并欣赏敏捷项目交付对于政府数字项目的重要性。您可以确保团队知道彼此在做什么,以及这与实际的政府目标和用户需求之间的关系。
  • DDaT视角。您可以展示对以用户为中心的设计、技术和数据透视图的理解。您了解可用技术选择的范围,并可以根据用户需求和物有所值做出明智的决定。您了解数字环境的多样性和复杂性,并可以设计服务来满足它们。您了解更广泛的数字经济和技术进步。
  • 有约束条件的工作经验。您了解并可以在给定的约束条件下工作(包括但不限于技术和政策,以及法规、财务和法律约束条件)。您知道如何挑战可以更改的约束。您可以通过在需要时调整产品和服务来确保遵守约束条件。
  • 财务所有权。您可以通过商业案例和在政府中保持良好的姿态来确保敏捷交付所需的资金。您可以根据投资回报率(ROI)和战略意图对支出进行优先排序:这可能包括合同所有权和实现收益的责任。
  • 生命周期视角。您了解产品交付的不同阶段,可以为这些阶段做出贡献、计划或运行。您可以在整个交付阶段中维护产品或过程,然后投入使用,然后退役。您知道如何领导团队完成交付产品生命周期的不同阶段。您可以随着时间的推移维护和迭代产品,以不断满足用户需求。您了解事件管理和服务支持,以便有效地构建产品。
  • 运营管理。您可以管理产品或产品整个生命周期中设计和运行产品或服务的运营过程。您知道如何在新产品或服务开发中实施最佳实践,并且知道如何规划和实施新产品或服务开发阶段。您可以克服运营上的限制,以交付成功的产品或服务。您知道如何与其他运营交付团队紧密合作。
  • 问题所有权。您可以理解和发现问题,进行分析并帮助确定合适的解决方案。您可以对问题进行分类和优先级排序,记录其原因并实施补救措施。
  • 产品所有权。您知道如何使用一系列产品管理原则和方法。您可以捕获用户需求并将其转换为可交付成果。您知道如何定义最低限度的可行产品并做出有关优先级的决策。您可以编写用户案例和接受标准。您知道如何与多学科团队中的众多专家合作。
  • 战略所有权。您可以专注于结果,而不是解决方案。您勇敢,可以制定雄心勃勃的愿景和战略。您知道如何吸引组织和团队投入。您可以将愿景转化为优先的可交付目标。
  • 以用户为中心。您了解用户并可以根据证据确定他们是谁以及他们的需求是什么。您可以转化用户案例并提出满足这些需求的设计方法或服务。您可以与用户进行有意义的互动和关系。您将用户放在第一位,并可以管理相互竞争的优先级。

助理产品经理 Associate product manager

助理产品经理可以管理处于原型状态或已投入使用并逐步改进的产品功能或组件的子集。对于可能希望晋升为产品经理或正在使用新兴人才计划的公务员而言,这可能是入门级的角色。

在此级别上,您将学习基本的产品管理技术,向更高级的产品经理报告。

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您了解敏捷方法论以及在实践中应用原理的方式。您可以采取开放的态度;您知道迭代为何如此重要并且可以快速完成。(相关技能水平:意识)
  • DDaT视角。您可以展示对设计、技术和数据原理的基本理解。您了解可用技术选择的范围。(相关技能水平:意识)
  • 有约束条件的工作经验。您了解政策、立法、法规和运营约束的价值,并可以为用户找到最简单,最短和最快的解决方案。(相关技能水平:意识)
  • 财务所有权。您可以放心地处理数字并整理信息,以确保财务和绩效数据的准确性。(相关技能水平:意识)
  • 生命周期视角。您了解团队和产品的需求在产品生命周期的各个阶段如何变化。(相关技能水平:意识)
  • 运营管理。您了解运行和维护产品或服务的操作流程。(相关技能水平:意识)
  • 问题所有权。您可以启动和监视操作以调查模式和趋势以解决问题。您知道如何在需要时咨询专家。您可以确定适当的补救措施并协助实施。您知道如何确定预防措施。(相关技能水平:工作)
  • 产品所有权。您了解用于交付产品的工具、术语和概念。(相关技能水平:意识)
  • 战略所有权。您知道如何获得团队的支持。(相关技能水平:工作)
  • 以用户为中心。您可以确定需求,并与用户或利益相关者互动,以整理用户需求证据。您了解并可以定义适合用户需求的研究。您可以使用有关用户的定量和定性数据,将用户的关注点转化为结果。(相关技能水平:工作)

产品经理 Product manager

产品经理定义、拥有和解决问题。在此级别上,您:

  • 将通过探索、Alpha、Beta和实时状态来管理产品
  • 将支持主管和高级产品经理
  • 可能会安排管理助理产品经理并支持其专业发展
  • 将发展产品管理技术方面的专家技能和知识
  • 可能参与招聘

对于在其他数字角色工作过的新产品经理或在其他能力方面具有丰富经验的公务员,这可以是“入门级”角色。

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您可以识别和比较要使用的最佳流程或交付方法,包括衡量和评估结果。您知道如何帮助团队确定最佳方法。您可以帮助团队管理和可视化结果,确定工作优先级,并按照商定的最低可行产品(MVP)工作。(相关技能水平:从业者)
  • DDaT视角。您可以展示对设计、技术和数据原理的工作理解。您了解用户数字需求的多样性和复杂性,以及产品将如何满足这些需求。您了解辅助数字支持,并可以解释其重要性。您可以设计服务并制定满足用户需求的决策。(相关技能水平:工作)
  • 有约束条件的工作经验。您可以识别约束,并可以就这些约束进行交流并在其中工作。您知道如何挑战约束的有效性。您可以确保符合标准。(相关技能水平:工作)
  • 财务所有权。您了解市场、了解收益并说服他人说产品是正确使用的产品。您知道如何将产品与其他服务集成。您可以确保产品得到使用。您可以通过将进行中的工作链接回商业案例来实现收益。您可以根据用户需求构建商业案例。(相关技能水平:从业人员)
  • 生命周期视角。您可以识别何时从产品生命周期的一个阶段转移到另一个阶段。您可以确保团队正在努力为相关阶段制定适当的服务标准。您可以在不同阶段管理交付产品和服务。(相关技能水平:工作)
  • 运营管理。您知道如何设计用于在产品或服务的整个生命周期中运行和维护产品或服务的操作流程。您可以重新设计运营流程,修改现有流程,并计划和实施新产品或服务开发的各个阶段。您可以充当运营问题的升级点,并可以修复复杂的操作问题。您知道如何克服运营限制来交付成功的产品或服务。您可以与数字、数据和技术(DDaT)的运营交付团队紧密合作。(相关技能水平:从业人员)
  • 问题所有权。您知道如何确保采取正确的行动来调查、解决和预测问题。您可以协调团队调查问题并实施解决方案和预防措施。(相关技能水平:从业人员)
  • 产品所有权。您知道如何以各种方式应用工具、术语和概念。您可以变得灵活,考虑新的工作方式并适应变化。(相关技能水平:从业人员)
  • 战略所有权。您知道如何从组织中获得支持。您可以使用很少的信息,并以抽象的方式对其进行解释。您可以制定战略。(相关技能水平:从业人员)
  • 以用户为中心。您知道如何与用户研究人员合作,并可以在内部代表用户。您了解用户需求和用户需求之间的区别。您可以倡导用户研究,以专注于所有用户。您可以确定优先级并定义了解用户故事的方法,并指导其他人这样做。您可以提供有关最佳工具和方法的建议。(相关技能水平:从业人员)

高级产品经理 Senior product manager

高级产品经理管理特别复杂、高风险或敏感的多个产品或单个产品。在此级别上,您:

  • 将对助理产品经理和产品经理进行直线管理
  • 具有专业的产品管理技能。
  • 可能参与计划管理活动的元素
  • 将参与雇用员工、产品经理和承包商

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您知道如何在敏捷和精益实践中指导和领导团队,确定团队采用的正确方法,并在项目的整个生命周期中对此进行评估。您可以想到新的和创新的工作方式以实现正确的结果。您可以充当公认的专家并倡导采用这种方法,从而不断地反映和挑战团队。(相关技能水平:专家)
  • DDaT视角。您可以展示对设计、技术和数据原理的高级理解。您知道如何识别和实施辅助数字解决方案。您可以将知识应用到其他职业家庭。(相关技能水平:从业人员)
  • 有约束条件的工作经验。您可以与高级利益相关者一起工作并向他们挑战。您知道如何确定优先级并减轻约束,并可以将其转化为优势。您可以根据约束条件来调整方法。(相关技能水平:从业人员)
  • 财务所有权。您了解市场,了解收益并说服他人说产品是正确使用的产品。您可以将产品与其他服务集成。您可以确保产品得到使用。您知道如何通过将进行中的工作与商业案例联系起来来实现收益。您可以根据用户需求构建商业案例。(相关技能水平:从业人员)
  • 生命周期视角。您知道如何在整个产品生命周期中成功领导团队。您可以确定在每个阶段应使用哪些工具和技术。您可以开发可持续的支持模型。您可以识别和应对产品生命周期各个阶段之间或之间的潜在风险。你知道如何教别人。您可以为其他团队的评估做出贡献,在他们跨产品生命周期的各个阶段提供指导和支持。(相关技能水平:专家)
  • 运营管理。您紧跟行业最佳实践,并可以级联工作方式。您知道如何提高运营效率。您可以充当整个社区中主要运营问题和拥护运营管理的升级点。您可以与数字,数据和技术(DDaT)运营交付团队的负责人紧密合作。(相关技能水平:专家)
  • 问题所有权。您知道如何预测问题以及如何在适当的时间进行防御。您了解问题是如何适应大局的。您可以阐明问题并帮助其他人解决。您知道如何在其他人中建立解决问题的能力。(相关技能水平:专家)
  • 产品所有权。您可以开始定义和创建方法。你知道如何教别人。您可以实施新的工作方式。您知道其他部门在做什么。您了解最重要和适用的内容。(相关技能水平:专家)
  • 战略所有权。您知道如何从组织中获得支持。您可以使用很少的信息,并以抽象的方式对其进行解释。您可以制定战略。(相关技能水平:从业人员)
  • 以用户为中心。您知道如何指导使用哪些工具或方法。您在满足各种渠道的用户需求方面经验丰富。您可以提供有关用户需求如何随时间变化的见识和专业知识,以确保业务能够满足这些需求。您知道如何运用策略性思维为最终用户提供最佳服务。(相关技能水平:专家)

首席产品经理 Lead product manager

首席产品经理是产品团队在其计划或服务中的领导。在此级别,您将:

  • 与管理产品一样对管理人员感兴趣
  • 与产品总监紧密合作(作为独立角色存在),为计划或本地产品社区中的所有产品提供领导和指导
  • 维护高阶路线图
  • 参与一系列计划管理活动,以支持服务所有者或计划负责人
  • 参与雇用助理产​​品经理、产品经理、高级产品经理和承包商
  • 在他们的计划和整个本地社区中发挥领导作用

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您知道如何在敏捷和精益实践中指导和领导团队,确定团队采用的正确方法,并在项目的整个生命周期中对此进行评估。您可以想到新的和创新的工作方式以实现正确的结果。您可以充当公认的专家并倡导采用这种方法,从而不断地反映和挑战团队。(相关技能水平:专家)
  • DDaT视角。您了解更广泛的数字经济和技术进步。您了解在组织级别上的敏捷工作。您可以创建成功的环境。您知道如何启动和支持与其他数字、数据和技术(DDaT)角色,工作族和专业一起工作。(相关技能水平:专家)
  • 有约束条件的工作经验。您知道如何影响,挑战和指导。您可以预期约束将如何变化,并知道在哪里挑战或删除约束。(相关技能水平:专家)
  • 财务所有权。您了解市场,了解收益并说服他人说产品是正确使用的产品。您知道如何将产品与其他服务集成。您可以确保产品得到使用。您可以通过将进行中的工作链接回商业案例来实现收益。您可以根据用户需求构建商业案例。(相关技能水平:从业人员)
  • 生命周期视角。您可以应用产品生命周期中多个部分的经验。您可以识别何时正确前进以及何时停止。您可以识别适当的可交付成果,以及满足这些需求的合适人员。您可以在整个产品生命周期中与其他敏捷交付操作一起工作。您可以在项目的特定阶段计划适当的利益相关者并与之互动。(相关技能水平:从业人员)
  • 运营管理。您紧跟行业最佳实践,并可以级联工作方式。您知道如何提高运营效率。您可以充当整个社区中主要运营问题和拥护运营管理的升级点。您可以与数字,数据和技术(DDaT)运营交付团队的负责人紧密合作。(相关技能水平:专家)
  • 问题所有权。您知道如何预测问题以及如何在适当的时间进行防御。您了解问题是如何适应大局的。您可以阐明问题并帮助其他人解决。您知道如何在其他人中建立解决问题的能力。(相关技能水平:专家)
  • 产品所有权。您可以开始定义和创建方法。你知道如何教别人。您可以实施新的工作方式。您知道其他部门在做什么。您了解最重要和适用的内容。(相关技能水平:专家)
  • 战略所有权。您可以制定长期的愿景和目标。您在专注于最重要和最相关的事物上具有洞察力和纪律性。您知道如何发展他人的能力。(相关技能水平:专家)
  • 以用户为中心。您知道如何指导使用哪些工具或方法。您在满足各种渠道的用户需求方面经验丰富。您可以提供有关用户需求如何随时间变化的见识和专业知识,以确保业务能够满足这些需求。您知道如何运用策略性思维为最终用户提供最佳服务。(相关技能水平:专家)

产品主管 Head of product

产品主管为组织中的所有产品经理提供支持。在此级别,您将:

  • 具有专业的产品管理技能
  • 需要指导他人以提高专业水平
  • 与其他社区和组织管理层合作以代表社区利益
  • 监督社区的每个成员,他们的角色,他们的任务,发展,薪酬和绩效
  • 管理社区的雇用,发展,搬迁和退出,涵盖公务员和承包商
  • 直属管理高级和首席产品经理

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您知道如何在敏捷和精益实践中指导和领导团队,确定团队采用的正确方法,并在项目的整个生命周期中对此进行评估。您可以想到新的和创新的工作方式以实现正确的结果。您可以充当公认的专家并倡导采用这种方法,从而不断地反映和挑战团队。(相关技能水平:专家)
  • DDaT视角。您了解更广泛的数字经济和技术进步。您了解在组织级别上的敏捷工作。您可以创建成功的环境。您知道如何启动和支持与其他数字,数据和技术(DDaT)角色,工作族和专业一起工作。(相关技能水平:专家)
  • 有约束条件的工作经验。您知道如何影响,挑战和指导。您可以预期约束将如何变化,并知道在哪里挑战或删除约束。(相关技能水平:专家)
  • 财务所有权。您了解市场,了解收益并说服他人说产品是正确使用的产品。您知道如何将产品与其他服务集成。您可以确保产品得到使用。您可以通过将进行中的工作链接回商业案例来实现收益。您可以根据用户需求构建商业案例。(相关技能水平:从业人员)
  • 生命周期视角。您知道如何在整个产品生命周期中成功领导团队。您可以确定在每个阶段应使用哪些工具和技术。您可以开发可持续的支持模型。您可以识别和应对产品生命周期各个阶段之间或之间的潜在风险。你知道如何教别人。您可以为其他团队的评估做出贡献,在他们贯穿产品生命周期的各个阶段时提供指导和支持。(相关技能水平:专家)
  • 运营管理。您紧跟行业最佳实践,并可以级联工作方式。您知道如何提高运营效率。您可以充当整个社区中主要运营问题和拥护运营管理的升级点。您可以与数字,数据和技术(DDaT)运营交付团队的负责人紧密合作。(相关技能水平:专家)
  • 问题所有权。您知道如何预测问题以及如何在适当的时间进行防御。您了解问题是如何适应大局的。您可以阐明问题并帮助其他人解决。您知道如何在其他人中建立解决问题的能力。(相关技能水平:专家)
  • 产品所有权。您可以开始定义和创建方法。你知道如何教别人。您可以实施新的工作方式。您知道其他部门在做什么。您了解最重要和适用的内容。(相关技能水平:专家)
  • 战略所有权。您可以制定长期的愿景和目标。您在专注于最重要和最相关的事物上具有洞察力和纪律性。您知道如何发展他人的能力。(相关技能水平:专家)
  • 以用户为中心。您知道如何指导使用哪些工具或方法。您在满足各种渠道的用户需求方面经验丰富。您可以提供有关用户需求如何随时间变化的见识和专业知识,以确保业务能够满足这些需求。您知道如何运用策略性思维为最终用户提供最佳服务。(相关技能水平:专家)

附:对于数字,数据和技术行业能力框架中的每个职位角色级别(例如,内容设计师,高级内容设计师,内容负责人),您将找到技能列表,每个技能列表都分配有一个技能级别

这4个技能级别可以告诉您该级别的工作角色所需的专业知识级别:

  • 意识。您了解该技能,并对它在环境中的应用方式有所了解。
  • 工作中。您可以运用您的技能知识和经验,包括工具和技术。您可以采用最适合环境的方法。
  • 从业者。您知道如何与他人(包括工具和技术)分享您对这项技能的知识和经验。您可以定义最适合环境的那些。
  • 专家。您在应用此技能方面既有知识又有经验。您是此技能的公认专家和顾问,包括用户需求、想法、方法和工具的产生。您可以领导或指导他人最佳实践。

软件产品化(从定制软件到标准产品)学习内容

带领团队由项目转型走向产品,这就需要团队有相应的产品思维及研发能力,转型自然是困难的,需要经历阵痛。对于大多数组织来说,需要首先解决的一个问题是:从项目到产品化,我们应该具备什么思维和方法?

捷创成咨询经过多年的产品研发,逐渐梳理了一套产品化的思维和方法,以下是项目产品化过程中个人和组织需要学习和掌握的知识和方法。

如果想要了解目录中更具体的内容,可以继续看每个目录下的细则内容:

1. 简介和概述

What

  • 产品化是什么?
  • 什么才算产品?
  • 项目和产品的对比

Why

  • 为什么需要产品化?

How

  • 产品管理发展五阶段
  • 产品管理实践成熟度
  • 产品管理角色

关于产品化的学习内容

2. 产品化原则

原则1:标准化+定制化

  • 功能和数据的4种共享程度
  • 产品化6阶段
  • 例:共用基础模块CBB

原则2:一次构建,多次销售

  • 5个关键问题
  • 例:管理类产品孵化阶段

原则3:平台规模化

  • 基于平台的产品架构
  • 例:平台开发
  • VRM版本
  • 3种产品表现形态
  • 例:基线版建设
  • 平台的形成过程

原则4:产品分层管理

  • 软件产品管理框架
  • 组合管理
  • 产品生命周期管理
  • 软件产品架构基本逻辑
  • 例:产品地图
  • 产品路标规划流程
  • 需求管理流程

3. 软件产品线

  • 什么是软件产品线?
  • 产品结构树
  • 核心资产
  • 领域工程
  • 以业务为中心
  • 可变性管理
  • 架构驱动
  • 两阶段生命周期
  • 产品线工程基本活动

4. 需求工程

  • 需求工程问题自测
  • 需求种类和层级
  • 非线性过程
  • 需求获取技术
  • 变化点和变体
  • 变体需求表格
  • 特征模型

5. PACE

  • PRTM PACE
  • 设计思维
  • 精益创业
  • 敏捷

6. 产品和业务架构

  • 定义产品架构
  • 互赖和模块化
  • 模块化和整体性权衡
  • 产品平台
  • 业务架构与产品研发
  • 业务架构框架
  • 业务架构基本逻辑
  • 产品地图

7. 总结

如何销售产品

原文:https://www.wikihow.com/Sell-a-Product

销售产品不必太复杂。在最基本的层次上,销售计划主要由您的销售内容、销售对象以及销售方式来定义。除此之外,销售还需要关注产品和客户的细节。随着销售计划的继续,您将需要继续关注不断变化的趋势以及客户的需求或期望。通过观察这些变化,您将能够调整程序并保持强劲销售。

对产品表现出热情

1. 研究您的产品

以“销售产品第1步”为标题的图片

如果您能够传达有关产品的知识并回答客户可能遇到的问题,那么他们将理解您确实在乎产品。如果您发现该产品是值得购买的,那么他们也很有可能。

  • 由内而外地了解您的产品绝对至关重要。如果您不知道客户的需求,请尝试说“我不知道确切的答案,但我很乐意调查并立即与您联系。找到答案后,最好的联系方式是什么?”

2. 向客户强调产品的好处

以“销售产品第2步”为标题的图片

除了向正确的人提供良好的产品信息外,将产品的功能转化为收益也很重要。这使客户更容易了解为什么要购买该产品。考虑一下类似的事情:

  • 产品将使客户的生活更轻松吗?
  • 产品会带来豪华感吗?
  • 产品是许多人都能享用的东西吗?
  • 该产品可以长期使用吗?

3. 确保已经对产品进行了充分的说明

Image titled Sell a Product Step 3

如果您不进行直接的个人对个人销售,那么您将需要确保通过零售包装、购买点展示和任何营销材料提供良好的产品信息。即使您直接销售产品或推销产品,也要展示良好的产品信息,这将有助于您说服客户。

  • 确保所有产品信息都是信息性的、真实的和完整的。
  • 确保产品包装和市场营销材料上的语言清晰,直接且易于阅读。
  • 投资时间和金钱来确保您的产品,包装和营销材料看起来不错 – 高品质的照片,鲜艳的色彩等。

与买家联系

1. 分享您对产品的热爱

Image titled Sell a Product Step 4

一个好的销售人员会相信所出售的产品,并将这种热情传递给客户。有很多方法可以表达您对产品的热爱。

  • 不要忽略肢体语言和语气。如果您清楚地谈论一种产品,并在讨论该产品时表现出表情,那么您将传达出精力和热情。另一方面,如果您在客户提出有关产品的问题时发脾气,或者双臂交叉在胸前,那么您似乎就在远离您而不在乎产品。
  • 准备讨论您如何使用产品或其他满意的客户。有关该产品的特定故事使它与客户相关。例如,如果您要出售洗发水,您可以告诉客户:“我的头发通常很蓬松,但是自从我开始使用它以来,它就一直像现在一样光滑而笔直。”

2. 预测客户的动机

您希望能够回答客户可能对产品提出的任何问题,但更重要的是,您希望能够预见到这些问题。这表明您了解客户需求。通过满足这些需求,确保您能够与客户建立情感联系。

  • 考虑一下您的典型客户。是什么激发了他们?他们有什么需求?他们还年轻吗?单身的?富裕?他们有家人吗?
  • 一旦您想到了客户,就考虑一下您的产品如何帮助他们满足他们的需求或达到他们的期望。

3. 与客户练习破冰

Image titled Sell a Product Step 6

如果您从事直销工作,那么与人建立联系的方式至关重要。与其问一个封闭的问题“我能帮您吗?”,而是问一些更积极、开放的问题,例如“您是否正在为自己找东西?还是送给特别的人的礼物?”此外,准备对您的产品发表评论,使客户感兴趣并开始更深入的对话。例如,如果您从事服装零售,您可能会说:“您知道,丑陋的圣诞毛衣派对现在真的很受欢迎。你去过一个吗?”

4. 将客户的动机转化为产品的特征

Image titled Sell a Product Step 7

在市场营销中,这被称为“定位”,它包括使产品与客户的希望和欲望对等。定位产品时,许多因素都很重要:

  • 将产品定位在可能的最佳市场范围内。就可负担性和奢侈性而言,产品的价格不要太高或太低。
  • 根据要销售的人来定位有关产品的事实。您可能有少数几个不同的事实,但是要掌握这些事实中的哪一个最适合每个单独的销售,这取决于您的技能。
  • 不要捏造事实或撒谎。产品定位是关于感知,而不是欺骗。
  • 想一想您的产品将如何与客户的生活方式或价值观联系在一起,而不仅仅是服务于功能。擅长此事的公司包括可口可乐、苹果公司以及许多名牌商品。
    • 例如,如果您试图向富裕的老年人出售相对高端的小型货车,您可能会提到其豪华功能。为此,您可以说些类似的话:“看看那条木质装饰物,它很漂亮。还有那些柔软的皮革座椅,它们是如此舒适。它们非常适合驾车欣赏日落美景。”
    • 但是,如果您想将同一个小型货车出售给有三个孩子的家庭,您会强调其更加实用的功能。例如,您可以说这样的话:“第三个座位为随车携带朋友提供了很大的空间。当您需要空间来拖拉杂货,运动装备和类似物品时,它也可以折叠。我是否提到了侧面安全气囊和防抱死制动系统成为标准配置?”

5. 对您的产品诚实

Image titled Sell a Product Step 8

只有对产品诚实的人才会对您的产品产生长期的爱好。这意味着您在传递产品信息时要透明,也要承认自己缺乏知识或犯过的错误。不要害怕诚实。它建立信任。

  • 如果您无法回答客户的问题或无法向他们提供所需的信息,请在可能的情况下尽快跟进他们。
  • 确保客户知道,如果有任何疑问或疑虑,可以稍后再回覆您。
  • 如果发现某种产品不适合客户,请诚实对待它,并帮助客户找到他或她真正需要的东西。即使您今天不进行销售,您的诚实和慷慨也会被记住,并可以转化为未来的销售。
    • 例如,如果您试图向客户出售一辆跑车,最终告诉您他每天有五个小孩开车上学,您可以说:SUV更合适。但是,如果您想在市场上购买第二辆车,请回来与我联系,我会帮您达成一笔好交易。”

6. 结束销售

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成交有很多种方式和方法,但最有效的一种是助记符ABC:“Always Be Closing 始终成交”。当您确定潜在购买者对产品的兴趣时,请提出以下结论:“这听起来像您想要的产品吗?” 或“那么你怎么看?这会满足您的需求吗?”

7. 给客户时间考虑

Image titled Sell a Product Step 10

对于许多买家而言,显得过于急躁是不可接受的。他们可能想回家并进行快速在线搜索以获取更多信息。让他们这样做时要牢记您的热情和支持。如果您一直如实、乐于助人、体贴且热情,并且您给他们提供的信息与他们在网上阅读的内容相匹配,那么他们很可能会回到您的产品中。

  • 给他们时间思考,并在他们这样做时保持安静。仅在他们要求时提供更多信息。
  • 不要让客户在不知道如何与您联系的情况下走开。如果您在商店或现场工作,请确保客户知道如何再次找到您(尤其是如果您要四处走动)。确保告诉客户诸如“如果您需要我会在柜台旁”或“只要有任何问题就请任何销售人员来寻呼我”之类的信息。
  • 您还可以向客户提供您的联系信息,以便他们在有疑问或需要更多信息时与您联系。向客户滑动您的名片或其他联系信息,然后说:“如果您有任何疑问,请随时致电我,您也可以在工作日的商店里找到我。”
  • 用你的直觉。如果您认为客户即将购买,请留在附近而不被打扰。您希望客户能够快速找到您。您想要的最后一件事是让潜在的买家决定购买,然后找不到您。

以所有者销售人员的身份销售产品

1. 熟悉产品最终销售的所有方面

Image titled Sell a Product Step 11

作为所有者销售人员,即拥有销售产品的企业的所有者,您不仅可以影响与购买者的互动,还可以产生更大的影响。除了本文其余部分提到的策略外,您还可以使用其他功能来提高销售量。广告、推销和营销是销售的支持功能。销售是这些支持功能的目标,一个好的所有者销售人员需要对每个功能都有一个体面的了解。

  • 阅读有关营销的基本文章。这些将为您提供有关广告、销售和市场营销的许多策略和技术的信息。

2. 销售您的产品

Image titled Sell a Product Step 12

重要的是要通过尽可能多的渠道提供您的产品信息。如今,由于沟通的进步,潜在的职位范围已经大大增加。给您的潜在购买者许多可能的地方,以多种方式进一步了解您的产品,例如:

  • 口碑
  • 广告(广播,电视,印刷品,电子邮件,社交媒体,在线广告等)
  • 销售代表
  • 贸易展览会
  • 专题会议
  • 冷推销售
  • 产品在电影,体育等中的位置
  • 当地社区活动(例如,将产品捐赠给当地福利拍卖会引起人们对您产品的关注,并为您服务

3. 查看您的销售业绩

Image titled Sell a Product Step 13

您应该定期分析销售情况。产品卖得好吗?是股票低还是高?你在赚钱吗?您的竞争对手表现如何?能够回答这些问题将帮助您最大程度地提高销售额并保持稳定的增长。

4. 如有必要,对销售进行故障排除

以“销售产品第14步”为标题的图片

如果销售不佳,则需要进入解决问题的模式。改善您的销售将涉及重新评估您的产品,客户群和市场营销。

  • 定期更改策略。如果客户一遍又一遍地听到相同的销售惯例,或者一个月又一个月看到相同的显示,则您的产品可能似乎无关紧要。
  • 如果销售不理想,请考虑从产品系列中删除产品。可以以折扣价出售股票以清算股票。
  • 审查您的目标市场并加强销售重点。您的买家可能正在改变,您将希望跟上他们,或者找到一个新的市场。
  • 重新评估产品的设计、分销、包装等。在考虑目标市场和销售策略的情况下对产品进行调整可以提高您的销售量。
  • 更改产品的价格。通过研究销售数据和竞争对手的表现,您可以判断您对产品收取的费用是过多还是过少。
  • 使该产品独占,或仅在有限的时间内提供。有时,以这种方式控制供应将增加需求和销售。但是,请确保该策略适用于您的整体销售策略。如果您要营销一款非常适合日常使用的产品,那么也无法将其营销为独家产品。

随到随学产品管理NPDP

NPDP串起多年经验

十年前我开始做产品经理,靠自己的经验来积累产品经理体系,但这些知识和经验就像一盘散沙而无法串起来。

后来开始深入学习NPDP。NPDP是国际上产品经理的一个重要知识体系,发现这个体系范围比我之学的TOGAF、BABOK、Scrum更广。

如果你是产品经理,或者想从事产品经理的工作,那么可以自己网上找一下NPDP的红皮书自学一下

NPDP应用需大量补充

如果你想直接深入学习产品管理体系,那可以参加IT帮的NPDP补充课。

我们将保持NPDP原标准部分,给大家送上更丰盛的版本体系补充内容,帮助大家更全面的掌握产品管理的实践内容。

这个课程的信息量我自己都觉得很大,基本上帮体系的其他学科都和它有关,从产品战略、产品规划、产品开发到产品上市都涉及到了。

部分讲义

软件产品线中的架构级别

十几年前我研究过软件产品线并应用在公司的管理软件研发中,当时看了几本经典书籍,其中有一个软件产品线的评估框架FEF。Family Evaluation Framework 是欧洲工业界和学术界经过六年时间从众多项目整理出来的一个评估框架,如下图,该评估框架有5个级别, 覆盖了软件工程的四个评估维度(业务、架构、流程和组织),每个维度有三到四个方面,本篇将介绍一下架构维度。

摘自《软件产品化和平台化》内训讲义

三个方面

BAPO对架构着重从以下三个方面考虑:

 Asset reuse level : 资产重用级别
• Reference architecture::参考架构,作为应用架构的基础架构
• Variability management::可变性管理(这个是捷创成咨询认为规模定制化to-B产品的一个重点和难点)

Level 1: 独立开发(Independent Development)

总体说明:只有针对单个系统的架构
• Asset reuse level : 没有或者毫无系统级别的重用
• Reference architecture: 没有软件产品线架构
• Variability management:不做可变性的管理

Level 2: 标准基础设施(Standardised Infrastructure)

总体说明:没有正式的可重用领域资产,重用集中在第三方基础设施。
• Asset reuse level : 使用通用的第三方基础设施(例如开发控件等)
• Reference architecture:产品线架构基于第三方基础设施,主要致力于使用这些基础设施
• Variability management:有时会受到第三方基础设置提供的可变性限制,大部分可变性还是由应用架构提供

Level 3: 软件平台(Software Platform)

总体说明:捕获了领域通用性并在平台中实现,所有应用可以共用一个参考架构,通过配置平台可以适用与多个不同的产品,但是对可变性管理还是没有很好的支持。
• Asset reuse level : 定义了多个通用资产,在平台和架构下进行有计划的重用
• Reference architecture:参考架构作为应用架构起点
• Variability management:参考架构决定了核心资产支持应用开发需要进行哪些配置,有明确的应用生产计划

Level 4: 可变性(Variant Products)

总体说明:在产品线中明确提出可变性管理,能够很好的进行进行领域共性和可变性管理

• Asset reuse level : 应用开发可以进行明确的可变性管理
• Reference architecture:参考架构支持可变性管理,明确的表明使用参考架构如何支持应用架构的变化
• Variability management:应用工程的可变性进行很好的统一管理

Level 5: 可配置(Configuring)

总体说明:参考架构占主导,只有少量的应用架构,更多的是使用建模、脚本、工具和配置从参考架构自动生成产品。
 Asset reuse level:系统的规划和重用资产库
• Reference architecture:参考架构完全决定了应用架构,可以通过自动配置后生成应用
• Variability management:变体完全集成在架构中,变体被描述为模型,通过有语义的语言进行管理

如果你对软件产品线感兴趣,可关注捷创成咨询的软件产品线公开课。

产品生命周期

完整阶段

简单的产品生命周期包括3个主要阶段:开发产品、运营产品、下架产品。但这过于简单,下图给出了产品生命周期的更完整的视图。

摘自IT帮第一季布道系列课《产品管理方法论

产品启动阶段

产品管理、工程或运营部门提交一个新服务或对现有服务进行修改的请求。这些请求由项目管理办公室(PMO)接收并确定优先级。一旦确定了优先级,各个管理团队就会对请求进行审查,以根据业务需求和组织战略评估请求的影响和可行性。如果获得批准,该请求将获得必要的资金和资源,以便进入可行性阶段。

可行性阶段

对一个想法进行更深入的探索,以确定在业务需求范围内设计所需服务的可行性。治理委员会在启动阶段批准的请求将在工程和产品管理级别进行评估。从工程的角度,对服务进行技术可行性评估。初步技术服务说明概述了拟议服务的总体架构。在这一阶段还进行了可行性分析和稳定的商业案例。这些文件总结了时间和成本估算以及决定是否继续产品开发过程所需的其他投资信息。

设计和计划阶段

跨职能团队记录与服务开发相关的所有细节。虽然核心文档(如营销服务描述、技术服务描述和设计规范)已经稳定,但其他组(包括运营、QA和客户服务)开始指定其支持服务的需求。所有这些文件都由项目组批准和签署,设计和计划清单在进入开发阶段之前提交给治理委员会进行最终批准。

开发阶段

完成服务的实际工程。随着这项服务的发展,其他职能小组继续为测试和引进阶段进行筹备工作。支持客户关怀、培训、供应商和客户的大部分文档都是在此阶段创建的。此外,质量保证小组通过记录测试计划和测试规范以及配置测试环境来准备测试移交。在这个阶段,决策门径确保测试所需的所有工件都已完成。

以下是通过决策门径的要求:

  • 从系统集成测试的角度看为测试阶段做好了准备
  • 文档完成
  • 测试环境完成
  • 代码完成
  • 满足供应商需求
  • 集成测试和结果完成

一旦项目团队批准了服务的准备就绪,开发检查表就被编译并提交给治理委员会,以获得批准,从而将服务转移到测试阶段。

测试阶段

测试阶段的大部分时间用于验证服务中涉及的硬件和软件更改。这项服务将在实验室环境中接受多项准备就绪测试。运营部门还进行必要的系统和网络测试,以确保部署前的运营准备就绪。一旦QA测试结果和运营准备测试结果完成,服务可以在产品管理的指导下进行现场试验。测试阶段决策门径基于QA测试结果、操作测试结果、现场验证、变更请求和业务需求。

产品发布阶段

产品发布阶段协调新的或修改的服务的部署。当服务由运营启用时,支持组织启动支持流程来维护服务。一旦部署,项目团队和项目管理组织将进行服务检查,以确保服务可用。如果发现服务不成功,将执行预定的取消启动过程。如果服务是在没有事故的情况下启动的,那么项目团队将评估发布的稳定性,并将服务转换为生命周期管理过程。

运营阶段

运营阶段通常是最长的阶段,因为一旦产品开发出来,在更新或下架之前,它可能会运行相当长的一段时间。运营阶段需要一个组织来管理产品、跟踪问题和缺陷,并及时和经济高效地响应客户关于产品的问题。多层产品支持模型用于确保产品的运行方式能够实现RASM(可靠性、可用性、安全性和可管理性)。

退役阶段

退役阶段发生在产品生命周期的结尾。 虽然退役阶段似乎可以安全地忽略,因为如果将产品退役,可能会遇到更大的问题,但事实是,许多产品都已停止使用。 即使公司破产,合理,有序地关闭产品或服务对于管理公司资产也很重要。

企业级产品研发管理体系的构建

产品管理对于希望以产品制胜的企业来说都显得至关重要,所以大部分企业现在普遍更多关注单个产品的管理。这在单品制胜时代是非常有用的,然而,在解决方案产品时代我们除了关注单产品之外,企业级产品研发管理就显得至关重要了。

北京捷创成咨询 周金根

产品管理现状概述

很多公司都很重视研发工作,但对研发管理却缺少经验,团队和个人都是在跟着感觉走、跟着经验走,在工作中带来诸多问题,例如越来越复杂的流程,导致工作效率大幅降低,产品开发周期反而拉长;只关注研发流程,不关注市场和需求,导致产品开发脱离客户需求,为研发而研发,失去市场机会;片面强调跨部门团队,为管理而管理,导致流程制度和实施两张皮,很多工作为了应付流程制度而作等。这样公司的研发往往面临着发展不起来,很难形成竞争优势等问题,只有长期处于研发小作坊阶段。

为了改善上述局面,每个管理者现在就要开始思考如何去构建企业级的产品研发管理体系。北京捷创成咨询认为,从产品战略、产品规划、产品开发到产品上市这个完整生命周期阶段都是我们需要整体考虑的。

很早在公司做产品经理的时候,对产品经理的认识是很不够的,一方面是没有人去告诉你什么是一个好的产品经理、产品经理分为几个阶段等,另一方面是自己也陷入了日常的细节工作中,并未跳出来站在另一个高度去思考如何解决手头上的问题。

摘自《NPDP补充版》课程讲义

随着工作中的实践和自己对产品的反思,不断加深了单产品及多产品的管理,IT帮认为以下是每个希望构建企业级产品研发管理体系管理者都需要考虑的主题。

1. 集成产品开发管理,产品扩展型企业不可跨越的阶段

摘自《NPDP补充版》课程讲义

说到企业级产品管理,IPD是值得去了解学习的。除了了解IPD的历史来源,它的核心思想更是我们需要去花时间思考的。例如:新产品开发是一项投资决策、基于市场的开发、跨部门跨系统的协同、采用公用构建模块、异步开发模式、结构化的流程、资源线和产出线分离。

2. 产品及周期优化法,创造一种改进产品开发的成功途径

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

在了解IPD时就会提到PACE是鼻祖,而PACE的核心研发理念就是产品开发的7个要素,理解这些要素可以很好的给我们建立企业级产品研发管理体系建立好理论基础。

  • 四个项目管理要素:这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的。掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间,准确安排项目完成的时间进度,提高研发的工作效率,减少对不进入市场的产品的投资。
  • 在掌握了项目管理要素后,一个公司通常要提出新的问题:即我们如何才能发现最好的产品机遇?我们如何能更好地将技术开发综合起来?我们如何从战略和策略的角度为各个项目配置资源?产品策略、技术管理和管道管理这三个跨项目管理要素,提供了必要的基本管理框架来管理产品开发项目,并将这些项目在企业内部整合成一个整体。这些跨项目管理要素如上图右侧所示。

3. 研发组织体系,让大公司像小公司一样运作

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

大多数小公司都希望发展壮大,以发挥规模优势。但是,规模大了又难以像小公司那样灵活应对客户需求和市场竞争。是不是有一种有效的组织方式,既能发挥大公司的规模优势,又能像小公司那样灵活、高效运作呢?答案是肯定的,精心设计的矩阵组织就是唯一的解决方案。我们应该建立以产品为中心、面向客户的组织体系。实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离,产品线建设立足于产出,资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

4. 产品战略管理,衔接公司战略规划

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

大部分企业没有把各层级战略、策略和行动计划的制订作为一个体系来管理,缺乏一致的规划方法论和流程,没有组织和人力资源保障。最终即便有各层级书面计划,却没有规划过程,导致难以做到公司行动一致,也就是不能做到四个对齐:1)上下对齐:高层、中层和基层的对齐。 2)左右对齐:不同产品线和部门之间的对齐。 3)长中短期对齐:长期规划(3年以上)、中期规划(1~3年)和短期规划(年度计划)的对齐。 4)外部对齐:整个公司的计划要能满足客户和市场需求,适应外部环境变化。

5. 产品市场管理,从客户需求到产品路标规划

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

市场管理流程通常分为两个子流程、六个阶段,两个子流程分别为市场需求管理流程产品路标规划流程。市场管理完成从需求收集到需求分析,然后根据竞争和公司总体战略的需要,明确产品的总体策略是开发新产品、还是増加渠道或提高服务和营销能力。当明确确定需要开发新产品时,这时要进行客户群的细分,选择进入什么样的客户群,确定开发什么样的功能、规格及卖点;当确定功能规格及卖点后,确定总的技术特性,根据需求分成基本需求,竞争需求和可有可无的需求,完成大产品开发的路标规划,并完成细分客户群的产品开发的任务书。

6. 产品营销管理,建立产品意识、需要和品牌

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

通常很多公司产品开发进行到一定阶段,开发和验证完成以后就直接将产品“扔”给销售,没有一个发布阶段,这样做可能会出现以下问题:1.对新产品的前三单不进行总结,导致营销策略不确定,靠销售人员的个人能力销售,很难完成新产品的市场开发和财务指标。2.没有完成产品的商标、命名及产品的定位,没有对销售人员统一进行培训,很难营造一个新产品进入市场大量销售的环境。产品命名、商标及样板点建设是产品开发团队的责任,公司层领导前期要参与产品营销的策划,设计卖点和建立样板点。

7. 产品开发流程,实现全流程、全要素的统一管理

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

企业流程不能为流程而流程,必须将产品开发作为主流程,同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去,以实现全流程、全要素的统一管理。除了介绍传统IPD开发流程之外,还应该了解敏捷环境下的新型产品开发流程。

8. 产品开发项目管理,将单项目和多项目管理分离

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

以往我们更多关注的是单项目管理,而在企业级研发中,需要把单项目和多项目管理分离开来,这样才能把项目当做投资来看待,也能更好的从企业到产品线到产品经理的衔接。除了传统IPD流程之外,还应该了解敏捷框架Scrum是如何进行项目管理的。

9. 产品平台管理,基于核心技术构建产品平台开发竞争力

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

企业想要敏捷的创新,必须建立在高质量的平台基础之上进行开发。如何进行产品平台管理是每一个数字化企业现在都要面对的挑战。并不是技术越多越好,而是越具有核心技术越好,企业预研必须基于核心技术进行立体研发,反对核心技术外包,一般技术和通用技术自己开发,同时要建立平台,基于平台进行开发。形成平台有两条路,一条路是根据需求形成平台规划,另外一条路是总结和沉淀。

10. 质量管理,在设计中构建质量体系,而非事后缺陷管理

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

通常大家将产品开发的质量管理理解为传统的质量管理,主要包括产品的问题管理和缺陷归零管理,很多企业事前不做大量的质量工作和预防,事后花大量时间完善产品质量。通常这些企业在质量管理方面会存在很多误区,例如:(1)将质量管理片面理解为事后纠偏和缺陷归零管理,而不是努力在设计中构建质量优势的系统思考 (2)很多企业花大量的时间做评审,但没有评审要素,而且对评审人没有绩效考核,评审走过场;(3)大量没有经验的人直接做设计;(4)几乎没有公共共享模块和成熟度评估的概念,重复的错误一犯再犯。由于以上误区和问题的存在导致企业经常不惜花大量成本改进质量管理“头痛医头,脚痛医脚”,没有从系统职能体系的角度考虑问题,不是从设计中构建质量管理体系的角度考虑问题。研发质量管理不是事后缺陷管理,而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证等过程质量管理方法。

11. 绩效管理,在组织基础上再谈个人绩效管理和激励

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

来自美世咨询公司的一项研究表明,只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。由于研发人员的绩效考核要综合考虑能力、过程和最终结果,同时还要让研发人员完成组织绩效,因此研发人员的绩效管理包括以下综合应用的五种手段。在组织绩效成功基础上再谈个人绩效,针对不同层级人员也需要区别对待,例如产品开发人员、平台开发人员等,应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP等手段分别进行管理和激励。

12. 成本管理,关注技术开发成功的同时关注财务的成功

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

研发人员要树立综合成本概念,综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低,同时在方案设计时,要综合考虑成本和价格的关联,以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

企业级产品研发管理体系

上面的内容对于新手来说会感觉内容太多,我们用一张图来表示一下这些模块之间的关系,你可能就会觉得对产品研发体系更为清晰一些:

摘自IT帮《产品研发管理体系》线上课

实践1:VRM

企业级产品研发管理体系构建虽然是一个体系,但是我们可以采用迭代升级的方式去构建。你也可以先选择一些要点进行实践,例如VRM版本规划。通常V版本以产品平台表示,是划分产品线的重要因素,通常V版本是R产品的集成平台和标准应用组件仓库,是R产品的开发平台。VRM版本规划背后是你需要了解什么是平台架构。

摘自《BangEA实践公开课》讲义

下图是我之前所在公司的产品线实践,也是上面细腰图的一个实现:

摘自《BangEA实践公开课》讲义

这种分层的产品体系中包括平台建设。平台处于IT帮常说到企业架构的技术架构层次。当平台做好之后,就能快速的进行开发

摘自《BangEA实践公开课》讲义

为了帮助更多人了解并掌握技术型企业的产品研发管理体系的内容,IT帮开设了一门《产品研发管理体系构建》的线上课程。内容包括以上的12次课程,现在已全部录播完毕,可购买收听学习

其他相关学科

除了以上介绍内容之外,如果要真正的应用企业级产品研发管理体系管理企业不同类型的产品,企业的产品研发和敏捷、架构紧密相关。

捷创成在实践中梳理的产品架构、敏捷框架都是对企业级产品研发管理体系的很好补充。

图片摘自TOGAF9学习网

Scaling agile – Spotify讲义

现在很多公司都在使用敏捷,一开始都是从几个小团队试试看开始的,然后发现了一些显而易见的成效,于是大家开始有了一些深层次的问题,例如:“怎样才能将这些适用于小团队的经验和流程放大到适用于项目群或整个企业?” “怎样才能让多个部门共同协作、且更高效的开发和交付软件?”还有一些企业希望从企业战略层次提出“如何在快速变化以及创新需求的环境下,如何落实敏捷企业?” 于是规模化敏捷被越来越多的提及。

规模化敏捷通过列出可以覆盖团队和项目群的、灵活的和标准的关键精益和敏捷的规则和实践来帮助团队和企业去解决上述这些问题。

虽然规模化敏捷能给企业带来很多好处,但我们还得承认,实现跨组织的敏捷实践是一个重大的改变,这是一个旅程,需要我们去解决过程中遇到的一个又一个障碍。

多年前践行Scrum之后,随着企业规模和能管控的组织扩大,我开始更关注规模化敏捷。之前发过一篇 Spotify的规模化敏捷模式 ,主要是为了让更多人能够更好的认识Spotify模型。很多公司听过并想采纳,但是可能连基本的组织结构和组织领导力都不清楚,所以我对外的Spotify的课程讲义分享给需要的人参考一下。

IT帮也推出了一个相关课程:Scaling agile & Scaled Agile(Spotify & SAFe),另外此课程支持定制,可单独讲Spotify或者SAFe。之所以把这两者放在一起,是因为可能你的企业需要结合这两者发展出你们企业自己的规模化敏捷之路,这个课程分为两部分:

  1. Spotify:当我研究Spotify之后,我特别喜欢这家企业,是因为我被它的文化所吸引,我对Spotify的课程标题取名为:Scaling agile @Spotify,是因为我觉得它们是一家持续改善的敏捷企业,大家以前看到的几个经典工程师文化之后它们也在不断提升,所以我用进行式表示它们的规模化敏捷。
  2. SAFe:Scaled Agile Framework,那就是SAFe。之所以用Scaled,是因为它是面向公众的一个版本化演进的框架,每个版本都是定型的。

如果你的企业也正在思考如何规模化敏捷,那么以下的部分授课讲义可供参考。如需要原版全部非水印讲义,可前往IT帮微店购买。如需培训和咨询,可加我微信:zhoujingen1

























作者简介:周金根,一个自在快乐、勇于践行的布道者。IT帮创始人,资深敏捷教练和培训师,十七从软件研发一路走来,做过程序员、技术专家、业务分析师、架构师、产品负责人等,致力于推广敏捷思维到更多领域中。

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