原文：https://www.mindtheproduct.com/history-evolution-product-management/
新的和有经验的产品经理都经常问这个角色是从哪里来的，为什么它似乎与市场营销和用户体验等其他角色有如此多的交叉。虽然没有明确的产品管理历史，但考虑我们的根源并了解角色如何随时间演变通常很有用。如果不出意外，它有助于理解随着我们的能力和思维的发展而发生的组织权衡。
历史
现代产品管理始于 1931 年，由宝洁公司的Neil H. McElroy撰写的一份备忘录。它最初是作为雇用更多人的理由（对任何产品经理来说听起来都很熟悉？）但成为现代品牌管理和最终产品管理思维的基石。
他在800 字的备忘录中对“品牌男士”及其对品牌的绝对责任进行了简单而简洁的描述——从跟踪销售到管理产品、广告和促销。他独特地概述了做到这一点的方法是通过彻底的现场测试和客户互动。
McElroy 得到了他的两个雇员。他还让宝洁重组为以品牌为中心的组织，并促成了快消品领域产品经理的诞生。McElroy 后来成为国防部长并帮助创建了 NASA，证明了所有产品经理都注定要伟大，但他还在斯坦福大学担任顾问，在那里他影响了两位年轻的企业家 Bill Hewlett 和 David Packard。
他们将 Brand Man 精神解释为让决策尽可能贴近客户，并使产品经理在内部成为客户的代言人。在开创性的《惠普之道》一书中，这项政策被认为维持了惠普在 1943 年至 1993 年间连续 20% 的同比增长的 50 年记录。
Hewlett-Packard 有许多其他的首创——例如，他们引入了部门结构，每个产品组都成为一个自给自足的组织，负责开发、制造和营销其产品。一旦一个部门的人数超过 500 人，它总是会进一步拆分以保持人数较少。
与此同时，在战后的日本，短缺和现金流问题迫使工业发展即时制造。Taiichi Ohno和Eiji Toyoda（丰田创始人的侄子，最终成为丰田汽车的首席执行官兼董事长）接受了这个想法并付诸实践——开发丰田生产系统和丰田方式 30 多年的持续改进，不仅专注于消除生产过程中的浪费，还有任何现代产品经理都会认识到的两个重要原则：Kaizen——不断改进业务，同时始终推动创新和进化；Genchi Genbutsu——去源头寻找事实以做出正确的决定。
当然，当制造业及时来到西方时，惠普是最早认识到其价值并接受它的公司之一。因此，惠普的校友们将这种新的思维方式——以客户为中心、垂直品牌和精益制造——带到了他们未来的工作中，并以同样的精神迅速渗透到不断发展的硅谷。从那里开始，它已经传播到每家硬件和软件公司，再到我们今天所知道和喜爱的全球运动。
当产品管理来到技术领域
最初的产品经理，以及当今快消品中的大多数产品经理，在很大程度上都是营销职能的一部分。他们专注于了解客户需求的过程，并使用经典的营销组合找到满足这些需求的方法- 正确的产品，在正确的地点，以正确的价格，使用正确的促销。
他们的关键指标是销售额和利润，但由于快速消费品新产品开发和生产的缓慢性质（想象一下开发和测试新牙膏、提高产量然后将新品牌推向市场需要多长时间) 他们更关注最后三个 P：地点、价格和促销或 Shimizu 的四个 C：商品、成本、传播和渠道。
因此，快速消费品中的产品管理日益成为营销传播的角色，关注包装、定价、促销、品牌营销等的正确组合，将产品的开发留给其他人。
然而，随着这个角色进入科技界，这种与产品开发和生产的分离是站不住脚的。科技界的大多数新奇公司都在发明全新的行业，他们不能仅仅依靠商品的包装和定价来取得成功。这使产品开发重新回到了产品管理角色的中心，因为不仅要了解客户及其需求，而且要使产品开发与他们保持一致。
今天，在许多组织中仍然可以感受到营销和产品管理之间的这种分裂，他们都认为自己“拥有”客户并了解市场。然而，在大多数科技组织中，营销已经演变为更多地拥有品牌和客户获取，而产品拥有价值主张和产品的开发。
突然间我们都敏捷了
最初，即使在科技行业，产品开发也是一个缓慢而费力的过程。您沿着瀑布式流程缓慢前进，首先进行研究，然后在几个月内编写了一份庞大的产品需求文档，然后将其扔给工程部门进行构建，几个月后才在另一端得到完全不同的东西，然后才开始流程重新来过。
然而，在 2001 年，17 位软件工程师聚集在一个滑雪胜地并撰写了敏捷宣言，该宣言的工作时间可以追溯到 70 年代，该工作建立在轻量级替代方案的基础上，以替代用于开发软件的重手和面向过程的瀑布方法。尽管敏捷和宣言与 Scrum 密切相关，但 Scrum 实际上是在 90 年代宣言之前开发的，与其他方法如 DSDM 和 XP 一起试图实现相同目标。如今广泛用于产品开发的看板，早在 1953 年就已在丰田生产系统中开发！
无论起源如何，敏捷宣言都出色地阐明了所有这些不同方法背后的原则。
我们正在通过开发软件并帮助他人开发软件来发现更好的方法。通过这项工作，我们开始重视：
个体和交互 胜过 流程和工具
可工作的软件 胜过 面面俱到的文档
客户协作 胜过 合同谈判
响应改变 胜过 遵循计划
也就是说，虽然右边的项目有价值，但我们更重视左边的项目。
敏捷宣言成为产品开发的一个分水岭，不仅因为它使软件工程师从传送带编码器中解放出来，准确地编写指定的内容（无论规范多么愚蠢），而且因为它还使产品管理从专注于可交付成果中解放出来像规格一样专注于客户协作。
这种焦点转移在许多层面上都是深刻的。
首先，它将产品管理和工程之间的关系从对抗性关系转变为协作关系。Scrum 发明了产品负责人的角色，但实际上所有敏捷方法都将产品管理角色和工程师之间的沟通视为找出如何为客户问题构建最佳解决方案的最佳方法。
其次，以客户为中心摆脱了项目研究、规范和开发阶段之间的人为分离，将用户体验学科的元素从项目结束时的事后想法转移到产品起源的基本部分，以及该产品的持续发现和开发过程的组成部分。
最后，随着精益实践的发展以及精益创业和精益企业的发展，这些原则进一步渗透到业务中，这建立在日本持续改进的持续改进传统之上，并将敏捷方法不仅应用于产品开发，而且应用于业务本身。
产品管理占有一席之地
直到最近，产品管理仍然是营销或工程职能的一部分，通过这些层次结构向上报告，自然而然地更多地与其中一个或另一个保持一致，并且因此不可避免地卷入优先级和重点的冲突。
如今，产品管理越来越成为一个独立的职能部门，拥有管理席位并直接向 CEO 汇报。这一点至关重要，因为它使产品团队直接与业务愿景和目标保持一致，使他们成为该愿景的内部和外部传播者，并赋予他们必要的独立性，以便做出艰难的优先级决定。
下一步是什么？
良好的产品管理正在成为一种可持续的竞争优势，并且还在不断发展。
产品管理继续吸收营销的一部分，许多组织将用户获取作为产品的一部分，因为他们认识到好的产品通常是最快和最便宜的增长方式。它继续采用用户体验元素，将用户流程和体验与视觉设计分开。它包含流动的流程，使我们的工作方式适应最适合团队、产品和市场的方式，无论是 Scrum、看板，还是完全其他的东西，或者以上所有内容的某种组合。
但最重要的是，它在组织内得到了更广泛的理解和拥有。它正在成为一门学科，你可能是工程师、设计师、创始人或产品经理——但重要的是你是产品的核心，并热情地致力于改进产品以服务于你的客户.
随着时间的推移，这可能需要更少的公司中称为产品经理的人，但它更加强调产品管理技巧的重要性。它更加强调学习、分享以及与我们公司内外的其他人合作开发该工艺。
归根结底，这就是“关注产品”存在的原因——通过汇集各行各业的产品人员来推进产品管理工艺，这样我们就可以为我们的客户打造更好的产品。
