产品管理的历史与演变

原文:https://www.mindtheproduct.com/history-evolution-product-management/

尼尔·麦克尔罗伊
尼尔·麦克尔罗伊

新的和有经验的产品经理都经常问这个角色是从哪里来的,为什么它似乎与市场营销和用户体验等其他角色有如此多的交叉。虽然没有明确的产品管理历史,但考虑我们的根源并了解角色如何随时间演变通常很有用。如果不出意外,它有助于理解随着我们的能力和思维的发展而发生的组织权衡。

历史

现代产品管理始于 1931 年,由宝洁公司的Neil H. McElroy撰写的一份备忘录。它最初是作为雇用更多人的理由(对任何产品经理来说听起来都很熟悉?)但成为现代品牌管理和最终产品管理思维的基石。

他在800 字的备忘录中对“品牌男士”及其对品牌的绝对责任进行了简单而简洁的描述——从跟踪销售到管理产品、广告和促销。他独特地概述了做到这一点的方法是通过彻底的现场测试和客户互动。

McElroy 得到了他的两个雇员。他还让宝洁重组为以品牌为中心的组织,并促成了快消品领域产品经理的诞生。McElroy 后来成为国防部长并帮助创建了 NASA,证明了所有产品经理都注定要伟大,但他还在斯坦福大学担任顾问,在那里他影响了两位年轻的企业家 Bill Hewlett 和 David Packard。

比尔·休利特和戴夫·帕卡德
Bill Hewlett 和 Dave Packard,由 Jon Brenneis/The LIFE Images Collection 提供

他们将 Brand Man 精神解释为让决策尽可能贴近客户,并使产品经理在内部成为客户的代言人。在开创性的《惠普之道》一书中,这项政策被认为维持了惠普在 1943 年至 1993 年间连续 20% 的同比增长的 50 年记录。

Hewlett-Packard 有许多其他的首创——例如,他们引入了部门结构,每个产品组都成为一个自给自足的组织,负责开发、制造和营销其产品。一旦一个部门的人数超过 500 人,它总是会进一步拆分以保持人数较少。

与此同时,在战后的日本,短缺和现金流问题迫使工业发展即时制造。Taiichi OhnoEiji Toyoda(丰田创始人的侄子,最终成为丰田汽车的首席执行官兼董事长)接受了这个想法并付诸实践——开发丰田生产系统和丰田方式 30 多年的持续改进,不仅专注于消除生产过程中的浪费,还有任何现代产品经理都会认识到的两个重要原则:Kaizen——不断改进业务,同时始终推动创新和进化;Genchi Genbutsu——去源头寻找事实以做出正确的决定。

当然,当制造业及时来到西方时,惠普是最早认识到其价值并接受它的公司之一。因此,惠普的校友们将这种新的思维方式——以客户为中心、垂直品牌和精益制造——带到了他们未来的工作中,并以同样的精神迅速渗透到不断发展的硅谷。从那里开始,它已经传播到每家硬件和软件公司,再到我们今天所知道和喜爱的全球运动。

当产品管理来到技术领域

最初的产品经理,以及当今快消品中的大多数产品经理,在很大程度上都是营销职能的一部分。他们专注于了解客户需求的过程,并使用经典的营销组合找到满足这些需求的方法- 正确的产品,在正确的地点,以正确的价格,使用正确的促销。

他们的关键指标是销售额和利润,但由于快速消费品新产品开发和生产的缓慢性质(想象一下开发和测试新牙膏、提高产量然后将新品牌推向市场需要多长时间) 他们更关注最后三个 P:地点、价格和促销或 Shimizu 的四个 C:商品、成本、传播和渠道。

因此,快速消费品中的产品管理日益成为营销传播的角色,关注包装、定价、促销、品牌营销等的正确组合,将产品的开发留给其他人。

然而,随着这个角色进入科技界,这种与产品开发和生产的分离是站不住脚的。科技界的大多数新奇公司都在发明全新的行业,他们不能仅仅依靠商品的包装和定价来取得成功。这使产品开发重新回到了产品管理角色的中心,因为不仅要了解客户及其需求,而且要使产品开发与他们保持一致。

今天,在许多组织中仍然可以感受到营销和产品管理之间的这种分裂,他们都认为自己“拥有”客户并了解市场。然而,在大多数科技组织中,营销已经演变为更多地拥有品牌和客户获取,而产品拥有价值主张和产品的开发。

突然间我们都敏捷了

最初,即使在科技行业,产品开发也是一个缓慢而费力的过程。您沿着瀑布式流程缓慢前进,首先进行研究,然后在几个月内编写了一份庞大的产品需求文档,然后将其扔给工程部门进行构建,几个月后才在另一端得到完全不同的东西,然后才开始流程重新来过。

雪鸟度假村
创建敏捷宣言的犹他州雪鸟度假村

然而,在 2001 年,17 位软件工程师聚集在一个滑雪胜地并撰写了敏捷宣言,该宣言的工作时间可以追溯到 70 年代,该工作建立在轻量级替代方案的基础上,以替代用于开发软件的重手和面向过程的瀑布方法。尽管敏捷和宣言与 Scrum 密切相关,但 Scrum 实际上是在 90 年代宣言之前开发的,与其他方法如 DSDM 和 XP 一起试图实现相同目标。如今广泛用于产品开发的看板,早在 1953 年就已在丰田生产系统中开发!

无论起源如何,敏捷宣言都出色地阐明了所有这些不同方法背后的原则。

我们正在通过开发软件并帮助他人开发软件来发现更好的方法。通过这项工作,我们开始重视:

个体和交互 胜过 流程和工具

可工作的软件 胜过 面面俱到的文档

客户协作 胜过 合同谈判

响应改变 胜过 遵循计划

也就是说,虽然右边的项目有价值,但我们更重视左边的项目。

敏捷宣言成为产品开发的一个分水岭,不仅因为它使软件工程师从传送带编码器中解放出来,准确地编写指定的内容(无论规范多么愚蠢),而且因为它还使产品管理从专注于可交付成果中解放出来像规格一样专注于客户协作。

这种焦点转移在许多层面上都是深刻的。

首先,它将产品管理和工程之间的关系从对抗性关系转变为协作关系。Scrum 发明了产品负责人的角色,但实际上所有敏捷方法都将产品管理角色和工程师之间的沟通视为找出如何为客户问题构建最佳解决方案的最佳方法。

其次,以客户为中心摆脱了项目研究、规范和开发阶段之间的人为分离,将用户体验学科的元素从项目结束时的事后想法转移到产品起源的基本部分,以及该产品的持续发现和开发过程的组成部分。

最后,随着精益实践的发展以及精益创业和精益企业的发展,这些原则进一步渗透到业务中,这建立在日本持续改进的持续改进传统之上,并将敏捷方法不仅应用于产品开发,而且应用于业务本身。

产品管理占有一席之地

直到最近,产品管理仍然是营销或工程职能的一部分,通过这些层次结构向上报告,自然而然地更多地与其中一个或另一个保持一致,并且因此不可避免地卷入优先级和重点的冲突。

如今,产品管理越来越成为一个独立的职能部门,拥有管理席位并直接向 CEO 汇报。这一点至关重要,因为它使产品团队直接与业务愿景和目标保持一致,使他们成为该愿景的内部和外部传播者,并赋予他们必要的独立性,以便做出艰难的优先级决定。

下一步是什么?

技术产品管理的时间表历史

良好的产品管理正在成为一种可持续的竞争优势,并且还在不断发展。

产品管理继续吸收营销的一部分,许多组织将用户获取作为产品的一部分,因为他们认识到好的产品通常是最快和最便宜的增长方式。它继续采用用户体验元素,将用户流程和体验与视觉设计分开。它包含流动的流程,使我们的工作方式适应最适合团队、产品和市场的方式,无论是 Scrum、看板,还是完全其他的东西,或者以上所有内容的某种组合。

但最重要的是,它在组织内得到了更广泛的理解和拥有。它正在成为一门学科,你可能是工程师、设计师、创始人或产品经理——但重要的是你是产品的核心,并热情地致力于改进产品以服务于你的客户.

随着时间的推移,这可能需要更少的公司中称为产品经理的人,但它更加强调产品管理技巧的重要性。它更加强调学习、分享以及与我们公司内外的其他人合作开发该工艺。

归根结底,这就是“关注产品”存在的原因——通过汇集各行各业的产品人员来推进产品管理工艺,这样我们就可以为我们的客户打造更好的产品。

003. 产品发布计划.docx

问题

您需要让产品开发团队在发布过程的所有阶段都保持正轨。

解决方案

使用我们的模板制定产品发布计划,这是一个在发布团队成员之间共享的内部文档。本文档共有 11 个部分:执行摘要、上市策略、产品发布里程碑、按部门的计划和交付物、发布预算和收入预测、定价、国际化、支持计划、风险、发布状态沟通和附录。

  • 增加项目文件
  • 对团队成员承担更多责任
  • 支持预算批准
  • 向管理层展示可信度

模板格式

Word 文档

时间

预计6 小时

所需技能

管理报告

002. 客户档案模板.xlsx

问题

您需要准确了解客户行为和特征。您需要生成一个标准的客户档案,该档案可以与你所在公司的部门共享。档案中包括买家角色,揭示了关于买家如何、何时以及为什么做出您想要影响的决策的洞察。

解决方案

我们创建了客户档案模板来帮助您开发一个虚构的用户角色,该角色描述您需要通过产品开发、沟通和公关工作接触到的目标客户。

无论您的公司处于哪个行业,创建客户档案都很重要。客户档案模板可帮助您生成档案并将其传达给主要利益相关者,无论是在产品开发还是营销领域。在分析标准选项卡中,我们从 B2B 和 B2C 的角度列出了许多标准。

此模板完成后,可用于:

  • 消息传递
  • 销售支持
  • 数字渠道
  • 活动
  • 产品路线图

模板格式

Excel文件,下载链接

时间

预计4 小时

所需技能

客户分析

001. 竞争分析模板.xlsx

问题

为了在当今的商业世界中成功竞争,了解贵公司可能面临的竞争非常重要。需要通过竞争分析模板来分析竞争对手并确定专业领域和差异化。

解决方案

一个竞争分析模板,旨在帮助您确定您在价值、价格和市场份额方面的市场地位。此工具允许您定义和确定客户的核心价值驱动因素,并允许您突出显示特定特性。一旦您选择并定义了您的价值驱动因素,请根据您的竞争对手对您的产品/服务进行评分,并使用竞争分析模板来确定和分析您在市场中的地位。

  • 客观分析价值主张
  • 竞争对手的相对定价
  • 估计市场份额
  • 市场地位和差异化图表
  • ……

模板格式

Excel文件,下载链接

时间

预计4 小时

所需技能

竞争分析

产品经理胜任力框架

原文:https://www.gov.uk/guidance/product-manager
翻译:周金根

它描述了产品经理的角色和所需的技能,包括:

  • 角色介绍,告诉您在该角色中将要做什么以及完整的技能列表
  • 从助理产品经理(Associate product manager)到产品主管(Head of product ,也可以理解为产品副总)的角色级别描述,指定每个级别所需的技能以及相应的技能级别(意识、工作、从业者、专家)

此角色是公务员系统中数字、数据和技术行业的一部分。

产品经理角色简介

产品经理负责其产品的质量。在这个角色中,您将被要求使用对用户需求和业务目标的了解来解决问题并为交付团队设置优先级。

成为产品经理所需的技能

您将需要以下技能来担任该角色,尽管每个人的专业知识水平会根据角色级别而有所不同。

  • 敏捷工作。您了解敏捷方法论,并且可以将敏捷思想应用于工作的各个方面。您可以在快速变化的环境中工作,并使用迭代方法和灵活的方法来实现快速交付。您不惧怕冒险,愿意从错误中学习并欣赏敏捷项目交付对于政府数字项目的重要性。您可以确保团队知道彼此在做什么,以及这与实际的政府目标和用户需求之间的关系。
  • DDaT视角。您可以展示对以用户为中心的设计、技术和数据透视图的理解。您了解可用技术选择的范围,并可以根据用户需求和物有所值做出明智的决定。您了解数字环境的多样性和复杂性,并可以设计服务来满足它们。您了解更广泛的数字经济和技术进步。
  • 有约束条件的工作经验。您了解并可以在给定的约束条件下工作(包括但不限于技术和政策,以及法规、财务和法律约束条件)。您知道如何挑战可以更改的约束。您可以通过在需要时调整产品和服务来确保遵守约束条件。
  • 财务所有权。您可以通过商业案例和在政府中保持良好的姿态来确保敏捷交付所需的资金。您可以根据投资回报率(ROI)和战略意图对支出进行优先排序:这可能包括合同所有权和实现收益的责任。
  • 生命周期视角。您了解产品交付的不同阶段,可以为这些阶段做出贡献、计划或运行。您可以在整个交付阶段中维护产品或过程,然后投入使用,然后退役。您知道如何领导团队完成交付产品生命周期的不同阶段。您可以随着时间的推移维护和迭代产品,以不断满足用户需求。您了解事件管理和服务支持,以便有效地构建产品。
  • 运营管理。您可以管理产品或产品整个生命周期中设计和运行产品或服务的运营过程。您知道如何在新产品或服务开发中实施最佳实践,并且知道如何规划和实施新产品或服务开发阶段。您可以克服运营上的限制,以交付成功的产品或服务。您知道如何与其他运营交付团队紧密合作。
  • 问题所有权。您可以理解和发现问题,进行分析并帮助确定合适的解决方案。您可以对问题进行分类和优先级排序,记录其原因并实施补救措施。
  • 产品所有权。您知道如何使用一系列产品管理原则和方法。您可以捕获用户需求并将其转换为可交付成果。您知道如何定义最低限度的可行产品并做出有关优先级的决策。您可以编写用户案例和接受标准。您知道如何与多学科团队中的众多专家合作。
  • 战略所有权。您可以专注于结果,而不是解决方案。您勇敢,可以制定雄心勃勃的愿景和战略。您知道如何吸引组织和团队投入。您可以将愿景转化为优先的可交付目标。
  • 以用户为中心。您了解用户并可以根据证据确定他们是谁以及他们的需求是什么。您可以转化用户案例并提出满足这些需求的设计方法或服务。您可以与用户进行有意义的互动和关系。您将用户放在第一位,并可以管理相互竞争的优先级。

助理产品经理 Associate product manager

助理产品经理可以管理处于原型状态或已投入使用并逐步改进的产品功能或组件的子集。对于可能希望晋升为产品经理或正在使用新兴人才计划的公务员而言,这可能是入门级的角色。

在此级别上,您将学习基本的产品管理技术,向更高级的产品经理报告。

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您了解敏捷方法论以及在实践中应用原理的方式。您可以采取开放的态度;您知道迭代为何如此重要并且可以快速完成。(相关技能水平:意识)
  • DDaT视角。您可以展示对设计、技术和数据原理的基本理解。您了解可用技术选择的范围。(相关技能水平:意识)
  • 有约束条件的工作经验。您了解政策、立法、法规和运营约束的价值,并可以为用户找到最简单,最短和最快的解决方案。(相关技能水平:意识)
  • 财务所有权。您可以放心地处理数字并整理信息,以确保财务和绩效数据的准确性。(相关技能水平:意识)
  • 生命周期视角。您了解团队和产品的需求在产品生命周期的各个阶段如何变化。(相关技能水平:意识)
  • 运营管理。您了解运行和维护产品或服务的操作流程。(相关技能水平:意识)
  • 问题所有权。您可以启动和监视操作以调查模式和趋势以解决问题。您知道如何在需要时咨询专家。您可以确定适当的补救措施并协助实施。您知道如何确定预防措施。(相关技能水平:工作)
  • 产品所有权。您了解用于交付产品的工具、术语和概念。(相关技能水平:意识)
  • 战略所有权。您知道如何获得团队的支持。(相关技能水平:工作)
  • 以用户为中心。您可以确定需求,并与用户或利益相关者互动,以整理用户需求证据。您了解并可以定义适合用户需求的研究。您可以使用有关用户的定量和定性数据,将用户的关注点转化为结果。(相关技能水平:工作)

产品经理 Product manager

产品经理定义、拥有和解决问题。在此级别上,您:

  • 将通过探索、Alpha、Beta和实时状态来管理产品
  • 将支持主管和高级产品经理
  • 可能会安排管理助理产品经理并支持其专业发展
  • 将发展产品管理技术方面的专家技能和知识
  • 可能参与招聘

对于在其他数字角色工作过的新产品经理或在其他能力方面具有丰富经验的公务员,这可以是“入门级”角色。

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您可以识别和比较要使用的最佳流程或交付方法,包括衡量和评估结果。您知道如何帮助团队确定最佳方法。您可以帮助团队管理和可视化结果,确定工作优先级,并按照商定的最低可行产品(MVP)工作。(相关技能水平:从业者)
  • DDaT视角。您可以展示对设计、技术和数据原理的工作理解。您了解用户数字需求的多样性和复杂性,以及产品将如何满足这些需求。您了解辅助数字支持,并可以解释其重要性。您可以设计服务并制定满足用户需求的决策。(相关技能水平:工作)
  • 有约束条件的工作经验。您可以识别约束,并可以就这些约束进行交流并在其中工作。您知道如何挑战约束的有效性。您可以确保符合标准。(相关技能水平:工作)
  • 财务所有权。您了解市场、了解收益并说服他人说产品是正确使用的产品。您知道如何将产品与其他服务集成。您可以确保产品得到使用。您可以通过将进行中的工作链接回商业案例来实现收益。您可以根据用户需求构建商业案例。(相关技能水平:从业人员)
  • 生命周期视角。您可以识别何时从产品生命周期的一个阶段转移到另一个阶段。您可以确保团队正在努力为相关阶段制定适当的服务标准。您可以在不同阶段管理交付产品和服务。(相关技能水平:工作)
  • 运营管理。您知道如何设计用于在产品或服务的整个生命周期中运行和维护产品或服务的操作流程。您可以重新设计运营流程,修改现有流程,并计划和实施新产品或服务开发的各个阶段。您可以充当运营问题的升级点,并可以修复复杂的操作问题。您知道如何克服运营限制来交付成功的产品或服务。您可以与数字、数据和技术(DDaT)的运营交付团队紧密合作。(相关技能水平:从业人员)
  • 问题所有权。您知道如何确保采取正确的行动来调查、解决和预测问题。您可以协调团队调查问题并实施解决方案和预防措施。(相关技能水平:从业人员)
  • 产品所有权。您知道如何以各种方式应用工具、术语和概念。您可以变得灵活,考虑新的工作方式并适应变化。(相关技能水平:从业人员)
  • 战略所有权。您知道如何从组织中获得支持。您可以使用很少的信息,并以抽象的方式对其进行解释。您可以制定战略。(相关技能水平:从业人员)
  • 以用户为中心。您知道如何与用户研究人员合作,并可以在内部代表用户。您了解用户需求和用户需求之间的区别。您可以倡导用户研究,以专注于所有用户。您可以确定优先级并定义了解用户故事的方法,并指导其他人这样做。您可以提供有关最佳工具和方法的建议。(相关技能水平:从业人员)

高级产品经理 Senior product manager

高级产品经理管理特别复杂、高风险或敏感的多个产品或单个产品。在此级别上,您:

  • 将对助理产品经理和产品经理进行直线管理
  • 具有专业的产品管理技能。
  • 可能参与计划管理活动的元素
  • 将参与雇用员工、产品经理和承包商

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您知道如何在敏捷和精益实践中指导和领导团队,确定团队采用的正确方法,并在项目的整个生命周期中对此进行评估。您可以想到新的和创新的工作方式以实现正确的结果。您可以充当公认的专家并倡导采用这种方法,从而不断地反映和挑战团队。(相关技能水平:专家)
  • DDaT视角。您可以展示对设计、技术和数据原理的高级理解。您知道如何识别和实施辅助数字解决方案。您可以将知识应用到其他职业家庭。(相关技能水平:从业人员)
  • 有约束条件的工作经验。您可以与高级利益相关者一起工作并向他们挑战。您知道如何确定优先级并减轻约束,并可以将其转化为优势。您可以根据约束条件来调整方法。(相关技能水平:从业人员)
  • 财务所有权。您了解市场,了解收益并说服他人说产品是正确使用的产品。您可以将产品与其他服务集成。您可以确保产品得到使用。您知道如何通过将进行中的工作与商业案例联系起来来实现收益。您可以根据用户需求构建商业案例。(相关技能水平:从业人员)
  • 生命周期视角。您知道如何在整个产品生命周期中成功领导团队。您可以确定在每个阶段应使用哪些工具和技术。您可以开发可持续的支持模型。您可以识别和应对产品生命周期各个阶段之间或之间的潜在风险。你知道如何教别人。您可以为其他团队的评估做出贡献,在他们跨产品生命周期的各个阶段提供指导和支持。(相关技能水平:专家)
  • 运营管理。您紧跟行业最佳实践,并可以级联工作方式。您知道如何提高运营效率。您可以充当整个社区中主要运营问题和拥护运营管理的升级点。您可以与数字,数据和技术(DDaT)运营交付团队的负责人紧密合作。(相关技能水平:专家)
  • 问题所有权。您知道如何预测问题以及如何在适当的时间进行防御。您了解问题是如何适应大局的。您可以阐明问题并帮助其他人解决。您知道如何在其他人中建立解决问题的能力。(相关技能水平:专家)
  • 产品所有权。您可以开始定义和创建方法。你知道如何教别人。您可以实施新的工作方式。您知道其他部门在做什么。您了解最重要和适用的内容。(相关技能水平:专家)
  • 战略所有权。您知道如何从组织中获得支持。您可以使用很少的信息,并以抽象的方式对其进行解释。您可以制定战略。(相关技能水平:从业人员)
  • 以用户为中心。您知道如何指导使用哪些工具或方法。您在满足各种渠道的用户需求方面经验丰富。您可以提供有关用户需求如何随时间变化的见识和专业知识,以确保业务能够满足这些需求。您知道如何运用策略性思维为最终用户提供最佳服务。(相关技能水平:专家)

首席产品经理 Lead product manager

首席产品经理是产品团队在其计划或服务中的领导。在此级别,您将:

  • 与管理产品一样对管理人员感兴趣
  • 与产品总监紧密合作(作为独立角色存在),为计划或本地产品社区中的所有产品提供领导和指导
  • 维护高阶路线图
  • 参与一系列计划管理活动,以支持服务所有者或计划负责人
  • 参与雇用助理产​​品经理、产品经理、高级产品经理和承包商
  • 在他们的计划和整个本地社区中发挥领导作用

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您知道如何在敏捷和精益实践中指导和领导团队,确定团队采用的正确方法,并在项目的整个生命周期中对此进行评估。您可以想到新的和创新的工作方式以实现正确的结果。您可以充当公认的专家并倡导采用这种方法,从而不断地反映和挑战团队。(相关技能水平:专家)
  • DDaT视角。您了解更广泛的数字经济和技术进步。您了解在组织级别上的敏捷工作。您可以创建成功的环境。您知道如何启动和支持与其他数字、数据和技术(DDaT)角色,工作族和专业一起工作。(相关技能水平:专家)
  • 有约束条件的工作经验。您知道如何影响,挑战和指导。您可以预期约束将如何变化,并知道在哪里挑战或删除约束。(相关技能水平:专家)
  • 财务所有权。您了解市场,了解收益并说服他人说产品是正确使用的产品。您知道如何将产品与其他服务集成。您可以确保产品得到使用。您可以通过将进行中的工作链接回商业案例来实现收益。您可以根据用户需求构建商业案例。(相关技能水平:从业人员)
  • 生命周期视角。您可以应用产品生命周期中多个部分的经验。您可以识别何时正确前进以及何时停止。您可以识别适当的可交付成果,以及满足这些需求的合适人员。您可以在整个产品生命周期中与其他敏捷交付操作一起工作。您可以在项目的特定阶段计划适当的利益相关者并与之互动。(相关技能水平:从业人员)
  • 运营管理。您紧跟行业最佳实践,并可以级联工作方式。您知道如何提高运营效率。您可以充当整个社区中主要运营问题和拥护运营管理的升级点。您可以与数字,数据和技术(DDaT)运营交付团队的负责人紧密合作。(相关技能水平:专家)
  • 问题所有权。您知道如何预测问题以及如何在适当的时间进行防御。您了解问题是如何适应大局的。您可以阐明问题并帮助其他人解决。您知道如何在其他人中建立解决问题的能力。(相关技能水平:专家)
  • 产品所有权。您可以开始定义和创建方法。你知道如何教别人。您可以实施新的工作方式。您知道其他部门在做什么。您了解最重要和适用的内容。(相关技能水平:专家)
  • 战略所有权。您可以制定长期的愿景和目标。您在专注于最重要和最相关的事物上具有洞察力和纪律性。您知道如何发展他人的能力。(相关技能水平:专家)
  • 以用户为中心。您知道如何指导使用哪些工具或方法。您在满足各种渠道的用户需求方面经验丰富。您可以提供有关用户需求如何随时间变化的见识和专业知识,以确保业务能够满足这些需求。您知道如何运用策略性思维为最终用户提供最佳服务。(相关技能水平:专家)

产品主管 Head of product

产品主管为组织中的所有产品经理提供支持。在此级别,您将:

  • 具有专业的产品管理技能
  • 需要指导他人以提高专业水平
  • 与其他社区和组织管理层合作以代表社区利益
  • 监督社区的每个成员,他们的角色,他们的任务,发展,薪酬和绩效
  • 管理社区的雇用,发展,搬迁和退出,涵盖公务员和承包商
  • 直属管理高级和首席产品经理

这个角色需要的技能

  • 敏捷工作。您知道如何在敏捷和精益实践中指导和领导团队,确定团队采用的正确方法,并在项目的整个生命周期中对此进行评估。您可以想到新的和创新的工作方式以实现正确的结果。您可以充当公认的专家并倡导采用这种方法,从而不断地反映和挑战团队。(相关技能水平:专家)
  • DDaT视角。您了解更广泛的数字经济和技术进步。您了解在组织级别上的敏捷工作。您可以创建成功的环境。您知道如何启动和支持与其他数字,数据和技术(DDaT)角色,工作族和专业一起工作。(相关技能水平:专家)
  • 有约束条件的工作经验。您知道如何影响,挑战和指导。您可以预期约束将如何变化,并知道在哪里挑战或删除约束。(相关技能水平:专家)
  • 财务所有权。您了解市场,了解收益并说服他人说产品是正确使用的产品。您知道如何将产品与其他服务集成。您可以确保产品得到使用。您可以通过将进行中的工作链接回商业案例来实现收益。您可以根据用户需求构建商业案例。(相关技能水平:从业人员)
  • 生命周期视角。您知道如何在整个产品生命周期中成功领导团队。您可以确定在每个阶段应使用哪些工具和技术。您可以开发可持续的支持模型。您可以识别和应对产品生命周期各个阶段之间或之间的潜在风险。你知道如何教别人。您可以为其他团队的评估做出贡献,在他们贯穿产品生命周期的各个阶段时提供指导和支持。(相关技能水平:专家)
  • 运营管理。您紧跟行业最佳实践,并可以级联工作方式。您知道如何提高运营效率。您可以充当整个社区中主要运营问题和拥护运营管理的升级点。您可以与数字,数据和技术(DDaT)运营交付团队的负责人紧密合作。(相关技能水平:专家)
  • 问题所有权。您知道如何预测问题以及如何在适当的时间进行防御。您了解问题是如何适应大局的。您可以阐明问题并帮助其他人解决。您知道如何在其他人中建立解决问题的能力。(相关技能水平:专家)
  • 产品所有权。您可以开始定义和创建方法。你知道如何教别人。您可以实施新的工作方式。您知道其他部门在做什么。您了解最重要和适用的内容。(相关技能水平:专家)
  • 战略所有权。您可以制定长期的愿景和目标。您在专注于最重要和最相关的事物上具有洞察力和纪律性。您知道如何发展他人的能力。(相关技能水平:专家)
  • 以用户为中心。您知道如何指导使用哪些工具或方法。您在满足各种渠道的用户需求方面经验丰富。您可以提供有关用户需求如何随时间变化的见识和专业知识,以确保业务能够满足这些需求。您知道如何运用策略性思维为最终用户提供最佳服务。(相关技能水平:专家)

附:对于数字,数据和技术行业能力框架中的每个职位角色级别(例如,内容设计师,高级内容设计师,内容负责人),您将找到技能列表,每个技能列表都分配有一个技能级别

这4个技能级别可以告诉您该级别的工作角色所需的专业知识级别:

  • 意识。您了解该技能,并对它在环境中的应用方式有所了解。
  • 工作中。您可以运用您的技能知识和经验,包括工具和技术。您可以采用最适合环境的方法。
  • 从业者。您知道如何与他人(包括工具和技术)分享您对这项技能的知识和经验。您可以定义最适合环境的那些。
  • 专家。您在应用此技能方面既有知识又有经验。您是此技能的公认专家和顾问,包括用户需求、想法、方法和工具的产生。您可以领导或指导他人最佳实践。

软件产品化(从定制软件到标准产品)学习内容

带领团队由项目转型走向产品,这就需要团队有相应的产品思维及研发能力,转型自然是困难的,需要经历阵痛。对于大多数组织来说,需要首先解决的一个问题是:从项目到产品化,我们应该具备什么思维和方法?

捷创成咨询经过多年的产品研发,逐渐梳理了一套产品化的思维和方法,以下是项目产品化过程中个人和组织需要学习和掌握的知识和方法。

如果想要了解目录中更具体的内容,可以继续看每个目录下的细则内容:

1. 简介和概述

What

  • 产品化是什么?
  • 什么才算产品?
  • 项目和产品的对比

Why

  • 为什么需要产品化?

How

  • 产品管理发展五阶段
  • 产品管理实践成熟度
  • 产品管理角色

关于产品化的学习内容

2. 产品化原则

原则1:标准化+定制化

  • 功能和数据的4种共享程度
  • 产品化6阶段
  • 例:共用基础模块CBB

原则2:一次构建,多次销售

  • 5个关键问题
  • 例:管理类产品孵化阶段

原则3:平台规模化

  • 基于平台的产品架构
  • 例:平台开发
  • VRM版本
  • 3种产品表现形态
  • 例:基线版建设
  • 平台的形成过程

原则4:产品分层管理

  • 软件产品管理框架
  • 组合管理
  • 产品生命周期管理
  • 软件产品架构基本逻辑
  • 例:产品地图
  • 产品路标规划流程
  • 需求管理流程

3. 软件产品线

  • 什么是软件产品线?
  • 产品结构树
  • 核心资产
  • 领域工程
  • 以业务为中心
  • 可变性管理
  • 架构驱动
  • 两阶段生命周期
  • 产品线工程基本活动

4. 需求工程

  • 需求工程问题自测
  • 需求种类和层级
  • 非线性过程
  • 需求获取技术
  • 变化点和变体
  • 变体需求表格
  • 特征模型

5. PACE

  • PRTM PACE
  • 设计思维
  • 精益创业
  • 敏捷

6. 产品和业务架构

  • 定义产品架构
  • 互赖和模块化
  • 模块化和整体性权衡
  • 产品平台
  • 业务架构与产品研发
  • 业务架构框架
  • 业务架构基本逻辑
  • 产品地图

7. 总结

如何销售产品

原文:https://www.wikihow.com/Sell-a-Product

销售产品不必太复杂。在最基本的层次上,销售计划主要由您的销售内容、销售对象以及销售方式来定义。除此之外,销售还需要关注产品和客户的细节。随着销售计划的继续,您将需要继续关注不断变化的趋势以及客户的需求或期望。通过观察这些变化,您将能够调整程序并保持强劲销售。

对产品表现出热情

1. 研究您的产品

以“销售产品第1步”为标题的图片

如果您能够传达有关产品的知识并回答客户可能遇到的问题,那么他们将理解您确实在乎产品。如果您发现该产品是值得购买的,那么他们也很有可能。

  • 由内而外地了解您的产品绝对至关重要。如果您不知道客户的需求,请尝试说“我不知道确切的答案,但我很乐意调查并立即与您联系。找到答案后,最好的联系方式是什么?”

2. 向客户强调产品的好处

以“销售产品第2步”为标题的图片

除了向正确的人提供良好的产品信息外,将产品的功能转化为收益也很重要。这使客户更容易了解为什么要购买该产品。考虑一下类似的事情:

  • 产品将使客户的生活更轻松吗?
  • 产品会带来豪华感吗?
  • 产品是许多人都能享用的东西吗?
  • 该产品可以长期使用吗?

3. 确保已经对产品进行了充分的说明

Image titled Sell a Product Step 3

如果您不进行直接的个人对个人销售,那么您将需要确保通过零售包装、购买点展示和任何营销材料提供良好的产品信息。即使您直接销售产品或推销产品,也要展示良好的产品信息,这将有助于您说服客户。

  • 确保所有产品信息都是信息性的、真实的和完整的。
  • 确保产品包装和市场营销材料上的语言清晰,直接且易于阅读。
  • 投资时间和金钱来确保您的产品,包装和营销材料看起来不错 – 高品质的照片,鲜艳的色彩等。

与买家联系

1. 分享您对产品的热爱

Image titled Sell a Product Step 4

一个好的销售人员会相信所出售的产品,并将这种热情传递给客户。有很多方法可以表达您对产品的热爱。

  • 不要忽略肢体语言和语气。如果您清楚地谈论一种产品,并在讨论该产品时表现出表情,那么您将传达出精力和热情。另一方面,如果您在客户提出有关产品的问题时发脾气,或者双臂交叉在胸前,那么您似乎就在远离您而不在乎产品。
  • 准备讨论您如何使用产品或其他满意的客户。有关该产品的特定故事使它与客户相关。例如,如果您要出售洗发水,您可以告诉客户:“我的头发通常很蓬松,但是自从我开始使用它以来,它就一直像现在一样光滑而笔直。”

2. 预测客户的动机

您希望能够回答客户可能对产品提出的任何问题,但更重要的是,您希望能够预见到这些问题。这表明您了解客户需求。通过满足这些需求,确保您能够与客户建立情感联系。

  • 考虑一下您的典型客户。是什么激发了他们?他们有什么需求?他们还年轻吗?单身的?富裕?他们有家人吗?
  • 一旦您想到了客户,就考虑一下您的产品如何帮助他们满足他们的需求或达到他们的期望。

3. 与客户练习破冰

Image titled Sell a Product Step 6

如果您从事直销工作,那么与人建立联系的方式至关重要。与其问一个封闭的问题“我能帮您吗?”,而是问一些更积极、开放的问题,例如“您是否正在为自己找东西?还是送给特别的人的礼物?”此外,准备对您的产品发表评论,使客户感兴趣并开始更深入的对话。例如,如果您从事服装零售,您可能会说:“您知道,丑陋的圣诞毛衣派对现在真的很受欢迎。你去过一个吗?”

4. 将客户的动机转化为产品的特征

Image titled Sell a Product Step 7

在市场营销中,这被称为“定位”,它包括使产品与客户的希望和欲望对等。定位产品时,许多因素都很重要:

  • 将产品定位在可能的最佳市场范围内。就可负担性和奢侈性而言,产品的价格不要太高或太低。
  • 根据要销售的人来定位有关产品的事实。您可能有少数几个不同的事实,但是要掌握这些事实中的哪一个最适合每个单独的销售,这取决于您的技能。
  • 不要捏造事实或撒谎。产品定位是关于感知,而不是欺骗。
  • 想一想您的产品将如何与客户的生活方式或价值观联系在一起,而不仅仅是服务于功能。擅长此事的公司包括可口可乐、苹果公司以及许多名牌商品。
    • 例如,如果您试图向富裕的老年人出售相对高端的小型货车,您可能会提到其豪华功能。为此,您可以说些类似的话:“看看那条木质装饰物,它很漂亮。还有那些柔软的皮革座椅,它们是如此舒适。它们非常适合驾车欣赏日落美景。”
    • 但是,如果您想将同一个小型货车出售给有三个孩子的家庭,您会强调其更加实用的功能。例如,您可以说这样的话:“第三个座位为随车携带朋友提供了很大的空间。当您需要空间来拖拉杂货,运动装备和类似物品时,它也可以折叠。我是否提到了侧面安全气囊和防抱死制动系统成为标准配置?”

5. 对您的产品诚实

Image titled Sell a Product Step 8

只有对产品诚实的人才会对您的产品产生长期的爱好。这意味着您在传递产品信息时要透明,也要承认自己缺乏知识或犯过的错误。不要害怕诚实。它建立信任。

  • 如果您无法回答客户的问题或无法向他们提供所需的信息,请在可能的情况下尽快跟进他们。
  • 确保客户知道,如果有任何疑问或疑虑,可以稍后再回覆您。
  • 如果发现某种产品不适合客户,请诚实对待它,并帮助客户找到他或她真正需要的东西。即使您今天不进行销售,您的诚实和慷慨也会被记住,并可以转化为未来的销售。
    • 例如,如果您试图向客户出售一辆跑车,最终告诉您他每天有五个小孩开车上学,您可以说:SUV更合适。但是,如果您想在市场上购买第二辆车,请回来与我联系,我会帮您达成一笔好交易。”

6. 结束销售

Image titled Sell a Product Step 9

成交有很多种方式和方法,但最有效的一种是助记符ABC:“Always Be Closing 始终成交”。当您确定潜在购买者对产品的兴趣时,请提出以下结论:“这听起来像您想要的产品吗?” 或“那么你怎么看?这会满足您的需求吗?”

7. 给客户时间考虑

Image titled Sell a Product Step 10

对于许多买家而言,显得过于急躁是不可接受的。他们可能想回家并进行快速在线搜索以获取更多信息。让他们这样做时要牢记您的热情和支持。如果您一直如实、乐于助人、体贴且热情,并且您给他们提供的信息与他们在网上阅读的内容相匹配,那么他们很可能会回到您的产品中。

  • 给他们时间思考,并在他们这样做时保持安静。仅在他们要求时提供更多信息。
  • 不要让客户在不知道如何与您联系的情况下走开。如果您在商店或现场工作,请确保客户知道如何再次找到您(尤其是如果您要四处走动)。确保告诉客户诸如“如果您需要我会在柜台旁”或“只要有任何问题就请任何销售人员来寻呼我”之类的信息。
  • 您还可以向客户提供您的联系信息,以便他们在有疑问或需要更多信息时与您联系。向客户滑动您的名片或其他联系信息,然后说:“如果您有任何疑问,请随时致电我,您也可以在工作日的商店里找到我。”
  • 用你的直觉。如果您认为客户即将购买,请留在附近而不被打扰。您希望客户能够快速找到您。您想要的最后一件事是让潜在的买家决定购买,然后找不到您。

以所有者销售人员的身份销售产品

1. 熟悉产品最终销售的所有方面

Image titled Sell a Product Step 11

作为所有者销售人员,即拥有销售产品的企业的所有者,您不仅可以影响与购买者的互动,还可以产生更大的影响。除了本文其余部分提到的策略外,您还可以使用其他功能来提高销售量。广告、推销和营销是销售的支持功能。销售是这些支持功能的目标,一个好的所有者销售人员需要对每个功能都有一个体面的了解。

  • 阅读有关营销的基本文章。这些将为您提供有关广告、销售和市场营销的许多策略和技术的信息。

2. 销售您的产品

Image titled Sell a Product Step 12

重要的是要通过尽可能多的渠道提供您的产品信息。如今,由于沟通的进步,潜在的职位范围已经大大增加。给您的潜在购买者许多可能的地方,以多种方式进一步了解您的产品,例如:

  • 口碑
  • 广告(广播,电视,印刷品,电子邮件,社交媒体,在线广告等)
  • 销售代表
  • 贸易展览会
  • 专题会议
  • 冷推销售
  • 产品在电影,体育等中的位置
  • 当地社区活动(例如,将产品捐赠给当地福利拍卖会引起人们对您产品的关注,并为您服务

3. 查看您的销售业绩

Image titled Sell a Product Step 13

您应该定期分析销售情况。产品卖得好吗?是股票低还是高?你在赚钱吗?您的竞争对手表现如何?能够回答这些问题将帮助您最大程度地提高销售额并保持稳定的增长。

4. 如有必要,对销售进行故障排除

以“销售产品第14步”为标题的图片

如果销售不佳,则需要进入解决问题的模式。改善您的销售将涉及重新评估您的产品,客户群和市场营销。

  • 定期更改策略。如果客户一遍又一遍地听到相同的销售惯例,或者一个月又一个月看到相同的显示,则您的产品可能似乎无关紧要。
  • 如果销售不理想,请考虑从产品系列中删除产品。可以以折扣价出售股票以清算股票。
  • 审查您的目标市场并加强销售重点。您的买家可能正在改变,您将希望跟上他们,或者找到一个新的市场。
  • 重新评估产品的设计、分销、包装等。在考虑目标市场和销售策略的情况下对产品进行调整可以提高您的销售量。
  • 更改产品的价格。通过研究销售数据和竞争对手的表现,您可以判断您对产品收取的费用是过多还是过少。
  • 使该产品独占,或仅在有限的时间内提供。有时,以这种方式控制供应将增加需求和销售。但是,请确保该策略适用于您的整体销售策略。如果您要营销一款非常适合日常使用的产品,那么也无法将其营销为独家产品。

随到随学产品管理NPDP

NPDP串起多年经验

十年前我开始做产品经理,靠自己的经验来积累产品经理体系,但这些知识和经验就像一盘散沙而无法串起来。

后来开始深入学习NPDP。NPDP是国际上产品经理的一个重要知识体系,发现这个体系范围比我之学的TOGAF、BABOK、Scrum更广。

如果你是产品经理,或者想从事产品经理的工作,那么可以自己网上找一下NPDP的红皮书自学一下

NPDP应用需大量补充

如果你想直接深入学习产品管理体系,那可以参加IT帮的NPDP补充课。

我们将保持NPDP原标准部分,给大家送上更丰盛的版本体系补充内容,帮助大家更全面的掌握产品管理的实践内容。

这个课程的信息量我自己都觉得很大,基本上帮体系的其他学科都和它有关,从产品战略、产品规划、产品开发到产品上市都涉及到了。

部分讲义

软件产品线中的架构级别

十几年前我研究过软件产品线并应用在公司的管理软件研发中,当时看了几本经典书籍,其中有一个软件产品线的评估框架FEF。Family Evaluation Framework 是欧洲工业界和学术界经过六年时间从众多项目整理出来的一个评估框架,如下图,该评估框架有5个级别, 覆盖了软件工程的四个评估维度(业务、架构、流程和组织),每个维度有三到四个方面,本篇将介绍一下架构维度。

摘自《软件产品化和平台化》内训讲义

三个方面

BAPO对架构着重从以下三个方面考虑:

 Asset reuse level : 资产重用级别
• Reference architecture::参考架构,作为应用架构的基础架构
• Variability management::可变性管理(这个是捷创成咨询认为规模定制化to-B产品的一个重点和难点)

Level 1: 独立开发(Independent Development)

总体说明:只有针对单个系统的架构
• Asset reuse level : 没有或者毫无系统级别的重用
• Reference architecture: 没有软件产品线架构
• Variability management:不做可变性的管理

Level 2: 标准基础设施(Standardised Infrastructure)

总体说明:没有正式的可重用领域资产,重用集中在第三方基础设施。
• Asset reuse level : 使用通用的第三方基础设施(例如开发控件等)
• Reference architecture:产品线架构基于第三方基础设施,主要致力于使用这些基础设施
• Variability management:有时会受到第三方基础设置提供的可变性限制,大部分可变性还是由应用架构提供

Level 3: 软件平台(Software Platform)

总体说明:捕获了领域通用性并在平台中实现,所有应用可以共用一个参考架构,通过配置平台可以适用与多个不同的产品,但是对可变性管理还是没有很好的支持。
• Asset reuse level : 定义了多个通用资产,在平台和架构下进行有计划的重用
• Reference architecture:参考架构作为应用架构起点
• Variability management:参考架构决定了核心资产支持应用开发需要进行哪些配置,有明确的应用生产计划

Level 4: 可变性(Variant Products)

总体说明:在产品线中明确提出可变性管理,能够很好的进行进行领域共性和可变性管理

• Asset reuse level : 应用开发可以进行明确的可变性管理
• Reference architecture:参考架构支持可变性管理,明确的表明使用参考架构如何支持应用架构的变化
• Variability management:应用工程的可变性进行很好的统一管理

Level 5: 可配置(Configuring)

总体说明:参考架构占主导,只有少量的应用架构,更多的是使用建模、脚本、工具和配置从参考架构自动生成产品。
 Asset reuse level:系统的规划和重用资产库
• Reference architecture:参考架构完全决定了应用架构,可以通过自动配置后生成应用
• Variability management:变体完全集成在架构中,变体被描述为模型,通过有语义的语言进行管理

如果你对软件产品线感兴趣,可关注捷创成咨询的软件产品线公开课。